物流企业市场营销管理.pptxVIP

第八章

物流企业市场营销管理;;第一节物流市场营销基本知识;二、物流市场营销环境分析;微观环境;宏观环境;;第二节物流市场调研与预测;二、物流市场营销调研方法

场调研方法，是指市场调研人员在物流市场营销调研过程中所采取种种详细方法。

问询法

观察法

试验法;（二）物流营销市场预测方法

1．德尔菲法

2．订货法

3．意见搜集法。;第三节物流市场细分与目标市场选择策略;（三）市场细分依据;市场细分步骤;目标市场选择;定位操作步骤;STEP⑤定位类型选择----对竞争基本态度

□避强定位

□迎头定位

□重新定位

STEP⑥对企业整体进行定位策略

□市场领导者

□市场追踪者

□市场挑战者

□市场寻位者

;;第四节物流市场营销组合策略与营销理论发展;;;;产品Product

定价Price

分销Place

促销Promotion;4Ps、4Cs、4Rs三者关系;案例：

马士基客户关系管理（CRM）

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全球著名家居产品供给商瑞典宜家（ＩＫＥＡ）就是物流行业佼佼者马士基物流极其看重一个全球协议搭档。马士基承揽着宜家在全球29个国家、多家供给商、164家专卖店、10000各种家俱材料物流任务。宜家和马士基有牢不可断“纽带关系”，因为宜家“供给商家族”多年前就一直在和马士基合作。两家企业长久合作以及彼此在生意模式、价值观、商业目标等方面多有相同之处。

1995年，宜家在中国设置办事机构，那时只是从中国采购少许原料，并不在中国生产销售。不过，即便当初那么小物流业务也曾让宜家大皱眉头。宜家对物流服务商要求苛刻：对方必须在透明度、成本、物流能力、效率、质量控制等方面满足其条件；甚至还必须有“环境保护意识”——选择不污染环境设备、机器、物流工具和燃料等，而且在运输过程中，还要科学地处理污水和气体排放问题。然而中国物流企业有几家能这么规范呢？;此时，宜家愈加“思念”马士基。当初，马士基在中国并不能设置物流企业，仅仅在上海注册有一个“马士基有利集运”中国办事处。不过马士基依然快速布署了宜家中国市场原料出口物流计划。马士基经过“有利集运”，经香港、新加坡等地为宜家提供物流代理服务。同时???马士基在中国内地办事处扩充到了９个。

1998年，宜家感觉中国市场大有可为，其亚太战略重心开始向中国转移。同年，宜家在上海开了第一家家居商场，1999年又在北京开了第二家。随即，宜家风靡中国，两年内在中国销售额涨了43.6％，全球采购量10％也转移到了中国。这时候，供给商数量增加，地域分布拓宽，布署了在中国生产网络和销售网络，使得物流业务量快速膨胀。包含原料采购、原料进口、产品和原料出口、国内运输、仓储、配送等等，这显然需要物流服务者能够对ＳＣ（供给链）做整体计划。这时候，马士基办事处显然已经不能满足宜家在中国需要了。;就在宜家火爆中国时候，马士基也没有闲着。经过层层努力，终于将“有利集运”注册成了独资企业。权限扩大后，该独资企业接着又在中国沿海城市设置分企业和办事处，快速扩张网络。年４月，有利集运正式改为“马士基物流中国有限企业（独资）”，在13个城市设置了８家分企业和５家办事处，网络由沿海向内陆扩张。有些人笑言：“马士基物流服务几乎是伴随宜家扩张而扩张。只要宜家在新地域找到供给商，马士基就尽可能扩张到那里。”马士基和宜家在物流领域合作是经典“点对点”链条关系。这种链条关系并不但仅是业务需求，更关键是，它们长久合作使彼此相互促进。

当然，马士基“跨国链条”上，不可能只连着宜家一个，这个链条上源源不停地连接着马士基全球协议搭档，如耐克、米其林轮胎、阿迪达斯等企业。马士基是追随它们而来。

这种点对点链条现象在各个行业跨国企业是普遍存在，它们显然更愿意携着自己搭档来中国开垦，而不是选择中国小企业。像宜家这么跨国企业更像是一艘旗舰，在它“联合舰队”中，当然不希望有破旧“机帆船”。;问题：

1.宜家为何“思念”马士基？（提醒：物流制约业务发展，类似案例有戴尔电脑在中国大陆发展历程）

2.马士基是怎样满足客户需要？;TheEnd