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分析和解决问题的八个基本步骤

分析

和解决问题的八个基本步骤

1。组成一个问题解决小组。通常问题解决小组来自问题相关部门人员。有时会有更高的主

管参与，他们的参与有两方面的原因，一是给予更专业的指导,二是阻止各部门相互推卸责任，

使问题解决的更快。

2。问题描述。很多时候，我们见到一些公司在解决问题的时候，由于大家似乎对问题都知

道是怎么回事了，于是在讨论解决的时候，直接进入了寻找解决问题的方法和改善措施。这是

一个不好的做法。即使团队成员都知道问题发生的经过,但我们在讨论时,仍然需要将问题的发

生现象，按照一定的基本原则（比如4M2S：人、机、聊、法、系统、地点）做仔细的描述。这

样描述的目的有三个，一个让每个成员更清楚问题的来龙去脉,用科学的思维思考问题发生的现

象，二是将问题按照三现(现场,现实，现物）的原则来描述，避免各个成员在思考改善措施时

出现主观性偏差.通常很多公司都规定描述按照一定的原则，比如4M2S等。

在问题描述里面,还需要注意几点：一是确定问题的影响范围和程度;二是要确定问题发生

的频次，如果是产品质量问题，则是要确定发生率；三是要确定问题的主体，即发生的主体是

什么,是一个零件呢，还是一批材料，或者是某个人，要记录这些主体的详细信息，如物料号，

批次等。

3。解决问题的暂定对策。很多问题发生，影响会非常大，而问题也很复杂，一时很难找出

真正原因是什么.这个时候，我们要做的事情就是立刻采取一个措施阻止问题的继续扩大或者让

问题暂时解决。待下一步在来仔细分析，查找问题根源，做出根源对策。通常暂定对策的可行

性需要全体团队做仔细的分析，这里主要考虑的就是对客户、员工、公司的影响如何。比如如

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果当已经卖到市场的汽车被发现有潜在问题，那么汽车公司要做的第一件事、也是暂定对策，

就是召回市场的现有车辆。再比如,如果当工厂内发生了零部件不良，暂定对策就可能是先更换

零部件，寻找一批质量合格的暂时先使用;也可能由于没有合格的零部件,让供应追加一些检查

项目，立刻生产出一批合格的紧急送到工厂生产。

4.查找问题根源，验证根因。在查找问题根源方面，大多优秀公司常用的手法为鱼骨图和

5-WHY(5个为什么）等基本解决工具。当然不是每个问题都需要按照这些方法来，每个公司可以

有自己的一些惯用方法，但在寻找问题根本原因方面，都必须进行多次的原因剥皮，这样才能

找到真正的根源,否则只能找到问题的浅层次原因.从某种严格意义来讲，很多公司解决问题时

找到的并不是原因,而仅仅是个现象.

运用5个为什么式的询问方式，是追找根因的一个很好工具,在询问为什么的时候,我们要

注意的是了解问题发生的详细过程,了解现场、现物、现实。在对问题发生的“三现”做了详细

了解后，才能不至于问讯一些粗矿的“为什么”了，否则询问的“为什么”就不会有很好的针

对性和引导性.

当挖掘出问题根因后,要针对不同的根因作出验证计划。由于我们采用的是头脑风暴式的问

题分析过程，对分析后的结论，也就是我们找到的根因,还需要进一步的验证，也确定根因的准

确性和不良泄露点，只有找到并确认不良泄露点后，我们才能做出有效的改善措施。

5.制定恒久对策（PermanentCorrectiveAction：PCA)。一旦我们确定了问题的根因和问题

泄露点，我们就可以制定出相应的恒久对策，而这时的对策也才有治本的作用。

在制定恒久对策方面，有几个重点要特别注意,那就是对策必须有担当者、对策制定完成期

限（如果暂时无法作出,也需要有个阶段性期限）、对策实施开始日、对策效果确认措施。

在确定担当者的时候，在我们过去的咨询实践中，发现很多公司在解决问题的时候，只是

写XX部门担当负责就可以了。由于没有具体的人员负责，问题不容易得到解决，而往往被一拖

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在拖.所以在确定担当者的时候，一定要确定一个具体的人，如果是一个团队，则确