肯德基危机管理案例分析终稿.pdf

肯德基危机管理案例分析

2013年4月8日

前言

在中国的每个城市，我们都会常常看到一个老人的笑脸，花白的胡须，白色

的西装，黑色的眼镜，这个和蔼可亲的老人就是著名快餐连锁店“肯德基”的招

牌和标志——哈兰·山德士上校，也是这个著名品牌的创造者。然而从2005年

的苏丹红事件到2012年的速成鸡事件，快餐巨头——肯德基却屡屡陷入了食品

安全事件。本文通过对比肯德基分别在苏丹红事件与速成鸡事件曝光后一系列的

做法及其所产生的效果进行分析，得出企业在危机出现之后应该怎么采取措施，

使企业能够快速的控制危机影响的范围，减少危机所造成的损害，并尽早从危机

中恢复过来。

任何企业的发展都不可能是一帆风顺的，企业所处环境的变化、自身战略决

策的失误、偶发因素和突发事件都可能导致企业危机的发生。这种危机可能会严

重地影响到企业的生产经营活动，甚至威协到企业的生存，但如果企业采取的应

对危机的措施得当，也可能化解危机，甚至化“危”为“机”、变不利为有利。

因此，企业在生产经营活动中应十分重视危机管理。

透过现象看本质，我们就会得出造成危机事件的根本原因是企业的战略问

题。应将危机管理纳入企业战略管理之中。企业战略管理的根本目的是谋求企业

的长期生存发展，这也涵盖了企业危机管理的宗旨。无论从宏观还是观微上看，

将危机管理纳入企业战略管理都是维持企业竞争优势，实现企业长远发展的要

求。

一、肯德基在中国

肯德基起源于美国，是世界著名的炸鸡块餐饮连锁企业，主要出售炸鸡、汉

堡、薯条、汽水等西式快餐食品。它属于世界上最大的餐饮集团——百胜餐饮集

团。1987年11月12日，第一家肯德基在北京开业。在进入中国市场时，肯德

基制定了既符合组织文化又符合战略逻辑的战略。首先引入西方式的全新的快餐

服务体系和餐饮理念—快速、优质、卫生。并在此基础上，改良开发适合中国人

需求的快餐品种，实现产品本土化。与此同时，肯德基也注重均衡营养，不断满

足中国人的需要。

肯德基在进入中国的17年时间内完成了1000家餐厅的布局；随后，在六年

的时间内从1000家餐厅开至3000家；之后又仅用两年的时间新开了1000家餐

厅。目前，肯德基在中国的开店数量和速度都超过了其竞争对手麦当劳，肯德基

数量差不多是麦当劳的三倍。但是高速并不代表高质，近几年，肯德基的质量安

全事故也频频发生。从2005年的“苏丹红”事件到最近的“速成鸡”事件，通

过对比肯德基在面对危机时如何采取措施以及公众的反映，我们可以得到肯德基

危机管理的思考与启示。

二、“苏丹红”事件

（一）“苏丹红”事件背景介绍

2005年2月18日，英国食品标准署向消费者发出了相关警告，并在网站上

公布了亨氏、联合利华、麦当劳等30家企业生产的可能含有苏丹红1号的产品

清单，并下令召回上述食品，而此时的肯德基未被列入“黑名单”。

2月23日，国家质检总局发出紧急通知，要求各地质检部门加强对含有苏

丹红1号食品的检验监管，严防此类食品进入中国市场。有关研究表明，“苏丹

红1号”具有致癌性，欧盟禁止将其用于食品生产，我国也禁止使用。

3月16日晚，中国百胜餐饮集团在上海发表公开声明称，其旗下餐饮品牌

肯德基的食品新奥尔良烤翅和新奥尔良烤鸡腿堡调料在15日检查中被发现含有

苏丹红1号成分。

3月18日，北京市有关部门在食品专项执法检查中，又从朝阳区某肯德基

餐厅抽取的原料中检出“苏丹红1号”，涉及的产品新增加了包括“香辣鸡腿

堡”、“辣鸡翅”、“劲爆鸡米花”在内的三种产品，从而使肯德基“涉红”产

品总数达5种之多。

（二）“苏丹红”的危机公关举措

2005年3月16日,百胜要求全国所有肯德基餐厅停止售卖新奥尔良烤翅和

新奥尔良鸡腿堡两种产品。同时启动内部流程妥善处理并销毁所有剩余调料,防

止问题调料回流到消费渠道。通过媒体和餐厅发布中国肯德基“有关苏丹红1

号问题”的声明，向公众致歉。

3月22日，肯德基启用的新调料在经过北京市食品安全办公室确认不含苏

丹红后，香辣鸡翅、香辣鸡腿汉堡、劲爆鸡米花三种产品随即恢复生产。

3月28日，百胜餐饮集团召开新闻发布会，百胜餐饮集团中国事业部主席

兼首席执行官苏敬轼现场品尝肯德基食