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工程总承包项口实施管理规范

第一部分绪论

1总则

1.1为提高工程总承包项目在实施阶段的管理水平，进项目管理的科学化、规范化，适应国际竞争的需

要，制定本办法。

1.2工程总承包项目的基本概念和主要方式

1.2.1工程总承包项目是指按照合同约定雇主委托承包商，对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运

行竣（工验收）等实行全过程或若干阶段承包的项目，也可按国际惯例称为交钥匙工程。

1.2.2在工程总承包项目中，承包商按照合同约定对工程项目的质量、安全、工期、造价等向雇主负责。

承包商将根据所承包项目情况和承包商情况，将工程中的全部或部分工作分包给具有相应资质的企业：分

包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责。

一施工总承包（D-B）；设计一采购总承包（E-P）、采购一施工总承包（P-C）等方式。对于BOT及（其变形）

项目，在工程建设阶段应按照EPC项目进行管理。

1.3工程总承包项目实施管理的基本概念和主要方式

1项目管理服务（PM）是指项目管理公司工（程咨询公司）自工程总承包项目追踪阶段，即在编制可行性

研究报告、进行可行性分析和项目策划等方面为承包商提供服务：在项目实施阶段，则可进一步为承包商

提供分包招标代理、设计管理、采购管理、施工管理和试运行竣（工验收）等服务，代表承包商对工程项

目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制。提供项目管理服务的工程咨询公司一般应按

照分包合同的约定承担相应的管理责任。

2项目管理承包（PMC）是指项目管理公司（工程公司）除完成项目管理服务（PM）的全部工作内容外，还

可以负责完成合同约定的工程设计等工作。承担项目管理承包的项目工程公司一般应当按照分包合同的约

定承担一定的管理风险和经济责任。

3根据工程项目的不同规模、类型和管理要求，项目管理还可采用其他分包方式。

1.3.3承包商对工程总承包项目的实施管理工作应推行项目经理责任制和项目成本核算制。本办法是在此

条件下并由承包商自组项目经理部的情况下，规范项目管理行为、明确承包商各管理层次与人员的职责和

相关工作关系、考核评价项目经理和项目经理部的基本依据。工程总承包项目实施期间，项目经理是承包

商法定代表人在项目上的代表，承包商应指定代表承包商对项目进行管理的归口部门。对实行管理分包的

项目，可参照本办法进行管理。

1.3.4工程总承包项目实施管理的根本目的是实现承包商利润的最大化，影响项目管理经济效益的关键环

节是质量、安全、进度、费用等几个方面，主要控制手段是对资金流、物流和人流的控制。合同价格及支

付方式是实现项目经济效益的根本，因此对项目管理有着极其重要地影响，甚至可能决定项目的管理方式,

合同价格支付方式通常可以划分为：总价合同（固定不变价合同，英文缩写LSTK）、单价合同、成本加酬

金合同等样式，工程总承包项目通常采用总价合同方式。

1.4为适应国际竞争的需要，培育健的市场化工程建设体制，国家鼓励具有工程勘察、设计、工程监理

或投融资能力的技术管理型企业，通过改造和重组，建立与工程总承包业务相适应的组织机构、项目管理

体系，充实项口管理专业人员，提高融资能力，发展成为具有设计、采购、施工管理、开车管理综合功能

的工程公司，在其总承包资质等级许可的工程项目范围内开展工程总承包业务。国家鼓励建立专业化的施

工公司，增强施工企业的竞争力。

各级建设行政主管部门要加强与有关部门的协调，认真贯彻《国务院办公厅转发外经贸部等部门关于大力

发展对外承包工程意见的通知》（国办发[2000]32号）精神，使有关融资、担保、税收等方面的政策落实

到重点扶持发展的工程总承包企业和工程项目管理企业，增强其国际竞争实力，积极开拓国际市场。

1.5本办法适用范围

1.5.1除本办法1.3条规定的情况外，下列情况不适用本办法：

1自开工至竣工时间跨度18个月以下的工程总承包项口。项目生命周期短的项目可以根据具体情况参照本

办法制定相应的简化管理办法。

2合同额1亿元人民币以下的工程总承包项目。合同额小的项目可以根据具体情况参照本办法制定相应的

简化管理办法。

【编者自述】一个办法需要开章明义交代清楚这个办法的对象、范围和基本原则，就此我基本采用的是建

设部30号文《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》的精神，但有若干“篡改”：

首先是适用范围，建设部文的