浅谈校长的执行力.doc

论校长课程的执行力

美国ABB公司董事长巴尼维克曾说过：“一位管理者的成功，5％在战略，95％在执行。”可见，提高“执行力”对管理者来说非常重要，对校长来说，执行力也同样重要。

要想提升执行力，首先要理解它。什么是执行力？在学校来说，执行力就是各部门和个人理解、贯彻、落实、执行学校决策的能力。执行力有九大标准：自动自发，注意细节，为人诚信，善于分析判断，乐于学习求知，有韧性，具有创意，团队精神良好，求胜欲望强烈。

如何才能提高校长的“执行力”呢？全身心投入到学校经营当中，拥有把握全局的视角；校长与中层干部整体配合协调，共同高效运转，打造拥有高执行力的干部团队，带领学校健康、高效地发展。为此，校长必须做好四项工作：勤于学习、强化中层、勇于实践、重视过程。

一、勤于学习，提升领导力

真正的领导力源自自身素养。校长作为传承文明薪火的重要实践者和领导者，首先应当是一位出色的学习者，通过学习，不断提升个人素质。

学习，始终都是校长的一大要务，是炼好“内功”、提升校长领导力的一个重要途径。要学习政治理论、法律法规和上级文件，使自己不断增强法纪观念，时时牢记上级部门的要求；要学习科学的领导与管理理论，使自己成为“内行领导”；要在自身的实践中不断学习、从他人的经验和教训中学习，经受磨炼，修炼内功，不断积累，与时俱进，逐步提升内力。

作为一校之长，须时时保持旺盛的学习热情，抓住每一次的学习机会，从其它兄弟学校管理的成败得失中积累经验；要精心营造校园学习氛围，打造学习型校园，用自己的勤勉影响和带动大家共同成长，让学习成为每一位教师、每一位同学最大的快乐。每一次的外出参观、集体研讨活动，都是校长们学习的良机，不妨带着摄像机、照相机、U盘，把有关影像、文字资料随时留存下来，带回学校再做解剖和学习。那种成天忙于琐碎事务、说起学习就头痛、干起工作就失误、“以其昏昏，使人昭昭”的校长，是无法经营令人民满意的学校的，其领导力也是可想而知的。

二、强化中层，提升执行力

学校的中层干部是校长的左膀右臂，是落实学校发展规划、贯彻学校战略意图的最重要的实践团队。校长执行力的强与弱，关键在于中层领导的工作开展情况。

(一)精心配备中层干部。

增强中层执行力是一项系统工程，是一个学校发展战略、人才资源、管理流程的有机结合。校长的办学思想是否贯彻到位，关键是靠执行力强的中层干部团队。只有真正增

引导下属往前跑，通过负面激励，推着下属往前走。任何领导都是从做下属开始的，谁都不可能一步登天当领导。在每个人的成长过程中，都会经历大大小小许多领导，只要用心学习，就可以从正反两方面学到经验和教训。指明这一点，对中层干部创造性地开展工作，提高自身执行力是十分珍贵的。

在培养中层干部的过程中，作为校长，必须时刻牢记，帮助中层干部迅速提高执行力，实际上就是最大幅度地拓展自己的能力，实际上就是最大程度地将自己的管理意图落到实处。指导中层干部，任何时候都是校长的一项重要工作。

(四)强化协调。

木桶理论的最初含义是：木桶的储水量取决于最短板的长度。据此理论，我们可以这样认为，学校中层干部团队的整体执行力取决于“最短板的长度”，因此，在学校中层干部的任用上，一定要坚持能者上、庸者下，采用科学、民主的干部选拔任用办法，把够高度的“板材”吸纳到“木桶队伍”中来。

如果把木桶比作学校执行力的支持元素，那么储多少水就表示学校真正执行能力的强弱，木桶能够长期储多少水，也就预示着学校能否长期稳步健康地发展。而长期的储水量，必然还决定于木桶各木板的配合紧密性，要有衔接，没有空隙，每一块木板都有其特定的位置和顺序，不能出错，最好能够做好油漆，确保能够长期使用而不至于过早破损。一旦出现缝隙，最终只能导致漏水，甚至滴水不存。

因此，在学校中层干部队伍团队中，必须时刻强调协作和团结，如果没有良好的相互配合意识，不能做好互相的补位和衔接，有时甚至出现“内耗”，即便单个的木板再长也没用，木桶的最终储水量决不会高。这样的木板组合只能说是一堆木板，而不是一只完整的木桶、一个团队。由这样的一个领导集体管理的学校只能是一所极为平庸的、不能令人民满意的、甚至是误人子弟的学校。

(五)放手工作。

俗语说疑人不用、用人不疑，在学校管理中也是如此。任何个人的能力都是有限的，作为校长，不能像中层干部那样事事亲历亲为，要明确自己的职责就是培养下属共同成长，要给自己机会，更要为下属的成长创造机会。孤家寡人是成就不了事业的。部属是自己的一面镜子，也是延伸自己智力和能力的载体，要赋予下属责、权、利，下属才会有做事的责任感和成就感，要清楚一个部门的人专心琢磨一件事，肯定胜过自己一个脑袋琢磨许多事。放手让下属开展工作，使下属得到了激励，校长自己又可以放开手脚做重要的事，何乐而不为。作为校长，应时刻牢记成就下属，就是成就自己，就是成就整个学校的发展。