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项目操作流程

一、项目成本核计

1、由商务设计部、采购部、工程部共同核出项目的初步成本作为最基本考核标准;

1.１、商务设计部核对前期商务费用计入项目成本;

1.2、设计部与工程部核对项目初步清单数量（可作为施工队工作清单);

1．3、采购部、商务设计部、工程部共同核对初步成本造价,作为项目实施成本控制的蓝本;

１．4、采购部要列出各系统设备大致采购周期抄送工程部备案；

１．5、施工费用由总经理、副总经理与工程部核定;

1.6、项目其他费用由总经理、副总经理与工程部核定（粗略按比例折算)。

二、项目执行流程

2.1、前期操作中，总经理、副总经理制定规划,商务设计部主导,采购部、工程部配合;

２.2、项目中标后，商务设计部在一定时间内（根据项目大小制定工作时间计划,包括合同、

投标资料、设计图纸、清单等）移交工程部接手；

2.3、项目深化由工程部主导，商务设计部、采购部、予以配合,总经理、副总经理予以督导(根

据项目大小制定工作时间计划,原则上不超过１０个工作日);

2.４、确定项目经理,项目实施采取项目经理负责制。编制项目章程、项目计划（包括成本、

进度、质量等）;

2．5、施工队的根据初步核算清单选择候选施工队进行统一报价，报价的发放、回收、比价

由副总经理负责实施,副总经理决定施工队后通报给工程部，由项目经理负责签订施工合同

流程，施工合同采用统一格式，统一条款,如有特例需请示副总经理；

2.6、每个项目必须由项目经理负责货物请购。请购单由项目经理填写后首先交工程部审核

（请购单的内容应包括:请购货物的品牌、型号、规格、数量、用途、相应辅材和检测报告

合格证、保修书等)，审核通过后，提交副总经理审批。总审批通过后交由采购部采购。货

物的回执单需认真签复，项目部只负责核对货物的型号数量质量（报检报验材料最好随货到，

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此项由采购部同供货商协调），签字时需注明（价格不认)。请购单统一格式，各项需填写

完整，特别是“要求到货时间”必须填写，所有请购单项目部、工程部、采购部独立备案。

当请购数量超出项目初步清单数量时,需报工程部说明原因,审批后方能进入正常请购流程。

请购单最终统计数量≦工程结算单（审计后）。如遇需自行采购货物及现场其他费用,需要

填写费用报销单(附相关票据），经过工程部审核确认,财务部复核，总经理签字确认。未经

审批先斩后奏或者没有收据发票的,采购费用不予报销;所有经审批后的临时请购,需有收据

或发票（且需清楚注明数量、单价）。报检报验资料原则上由采购部负责收集，遇特殊情况

可协调解决。材料出入库流程应遵循:1、查看库存，查漏补缺；2、根据施工清单申请材料，

项目经理填写请购单;３、执行请购流程，提交审核通过的请购单予公司审核并采购；４、

仓库按实际来货数量做入库清单（接货人签字确认材料数量并及时通知工程部,项目经理负

责材料的质量验收)；5、项目经理根据项目所需填写出库单;6、各项目剩余材料归于仓库做

库存并登记入库,用于其它项目；7、以上单据均需实时保存并及时更新电子档上传服务器相

应项目文件夹（材料出入库)，以备查验；

2.7、项目的具体操作采取项目经理责任制。每个项目原则上设有项目经理1名，施工技术

员１名组成项目组（根据项目大小进行人员调整)。项目经理及施工技术员按项目划分,专人

专项,根据实际情况,各人操作的项目进行时间错峰,保证同一时间不会出现同一人员所操作

的多个项目事件井喷。项目的成本控制、质量控制、进度控制由项目经理全权主导,施工技

术员积极配合。如需其他项目组或其他部门的人员帮助支持,须较早提出,较早安排。其他项

目组及其他部门，有主动帮助义务