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浅谈项目实施中存在的问题及对策

纵观近几年国内的多个ERP项目，无论公司、还是顾

问个人都投入了很大的精力和心血，但有些项目的结果却出乎意

料的令人不满足(客户满足度低，顾问个人没有成就感)，个别项

目因客户满足度低失去了获得二期项目的机会，更为严重的是给

公司的声誉也带来了负面影响，分析其原因，个人认为存在以下

问题：

项目开头前阶段

项目开头前销售团队与顾问团队的交接会、项目组内部沟通

会少。从而导致顾问“稀里糊涂”进入了项目组，适应能力强或

老顾问进入角色会快些，新顾问会有怯场的现象，进入项目的状

态极其不佳。

对策：顾问公司把此项工作制度化并加强监督执行，责成项

目经理组织会议，由销售及售前团队重点介绍此项目的业务特点

及客户方业务部门的人员状况(对有个性的相关人员进行重点介

绍)，以便项目组顾问更好地了解项目，为后续工作的开展做些

必要的预备，以免一些不必要的意外发生。

关键用户培训阶段

新顾问或产品学问及行业学问欠缺的顾问培训效果差，经验

丰富但不擅长表达的顾问也会出现类似状况，状况严重的可能会

导致客户对顾问的能力产生怀疑，对顾问后续工作带来很大的阻

力。

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对策：培训阶段项目经理尽量协调水平高的顾问执行此项工

作，顾问公司可以考虑为每个模块培育一名专业“培训师”，“培

训师”从语言表达能力强和产品经验丰富的顾问中选拔，有培训

需求优先考虑对口的“培训师”(在不影响该顾问项目组工作的

状况下)，降低因培训带来的风险，同时能更好地体现公司的产

品及行业专业水准。

项目需求调研阶段

新顾问或产品学问及行业学问欠缺的顾问调研效率低或调

研不出有条理的需求，或者因对ERP产品功能不了解，调研时

盲目答应客户需求，导致方案设计无法实现，重复需求调研工作，

导致客户对顾问失去信任，强势客户将要求换顾问。

对策：项目经理协调资源协助新顾问进行调研，由经验丰富

的顾问主导调研，协调的方式可以由项目组同事协助或抽调其他

项目组同事，详细方式视状况而定，尽可能地降低公司成本，调

研文档由新顾问整理、撰写，协助顾问补充、完善。

项目实际业务模拟阶段

顾问角色由主角转变为配角，从心理上进行了放松，接下来

的工作以客户方关键用户为主，关键用户由于忙于日常工作或对

项目的重视程度不够，业务模拟效果差甚至进行不下去，而顾问

此时会讲我们也“无可奈何”，该做的相关工作都做了(测试角本，

测试计划等相关文档已交给对口的关键用户)，客户就是不执行;

业务模拟集成测试数据的检查，因顾问责任心的强弱有着明显的

差异。

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对策：从顾问公司角度作为制度严格要求顾问必需协助甚至

主导关键用户进行各种业务场景的模拟，项目经理监督执行，在

进行大批量业务模拟前做好模拟环境主数据、配置数据的检查，

以免因以上两类数据的错误打击关键用户的测试信念，顾问进行

模拟数据结果的具体检查并准时调整错误，以便业务模拟工作的

顺当进行。

项目上线预备阶段

基础数据或期初数据导入及测试工作顾问投入的力气不够，

认为此项工作应是客户主导，结果是上线后因为基础数据、期初

数据的质量导致项目上线质量差甚至失败(曾经工作过的一家公

司，当时ERP上线因为库存期初数据成本的问题，数据进入系

统后库存成本为“900亿”，直接导致当晚上线失败)，结果是引

起公司高层领导的严重不满，其后续工作可想而知。

对策：依据客户自身水平的凹凸要赐予足够的支持(当然仍

要以客户为主)，帮其制定具体有效的导入、测试计划，并留有

足够的时间进行数据的测试工作，项目经理监督执行效果。

项目上线支持阶段

顾问从心理上进行了放松，终于把项目推上去了，有一种“尽

快脱离项目”的想法，顾问公司方面，为了掌握项目成本，支持

一段时间后(一般1个月)，撤回了项目组，这时客户财务模块不

可避免的出现这样那样的数据问题，客户财务月结工作因数据问

题迟迟不能进行，不能准时进行的原因多数为客户不能确定应当

如何调整“错误数据”或执行顾问给出的解决方案效率低，导致

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客户财务部门结帐无