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浅谈项目实施中存在的问题及对策
纵观近几年国内的多个ERP项目,无论公司、还是顾
问个人都投入了很大的精力和心血,但有些项目的结果却出乎意
料的令人不满足(客户满足度低,顾问个人没有成就感),个别项
目因客户满足度低失去了获得二期项目的机会,更为严重的是给
公司的声誉也带来了负面影响,分析其原因,个人认为存在以下
问题:
项目开头前阶段
项目开头前销售团队与顾问团队的交接会、项目组内部沟通
会少。从而导致顾问“稀里糊涂”进入了项目组,适应能力强或
老顾问进入角色会快些,新顾问会有怯场的现象,进入项目的状
态极其不佳。
对策:顾问公司把此项工作制度化并加强监督执行,责成项
目经理组织会议,由销售及售前团队重点介绍此项目的业务特点
及客户方业务部门的人员状况(对有个性的相关人员进行重点介
绍),以便项目组顾问更好地了解项目,为后续工作的开展做些
必要的预备,以免一些不必要的意外发生。
关键用户培训阶段
新顾问或产品学问及行业学问欠缺的顾问培训效果差,经验
丰富但不擅长表达的顾问也会出现类似状况,状况严重的可能会
导致客户对顾问的能力产生怀疑,对顾问后续工作带来很大的阻
力。
1
对策:培训阶段项目经理尽量协调水平高的顾问执行此项工
作,顾问公司可以考虑为每个模块培育一名专业“培训师”,“培
训师”从语言表达能力强和产品经验丰富的顾问中选拔,有培训
需求优先考虑对口的“培训师”(在不影响该顾问项目组工作的
状况下),降低因培训带来的风险,同时能更好地体现公司的产
品及行业专业水准。
项目需求调研阶段
新顾问或产品学问及行业学问欠缺的顾问调研效率低或调
研不出有条理的需求,或者因对ERP产品功能不了解,调研时
盲目答应客户需求,导致方案设计无法实现,重复需求调研工作,
导致客户对顾问失去信任,强势客户将要求换顾问。
对策:项目经理协调资源协助新顾问进行调研,由经验丰富
的顾问主导调研,协调的方式可以由项目组同事协助或抽调其他
项目组同事,详细方式视状况而定,尽可能地降低公司成本,调
研文档由新顾问整理、撰写,协助顾问补充、完善。
项目实际业务模拟阶段
顾问角色由主角转变为配角,从心理上进行了放松,接下来
的工作以客户方关键用户为主,关键用户由于忙于日常工作或对
项目的重视程度不够,业务模拟效果差甚至进行不下去,而顾问
此时会讲我们也“无可奈何”,该做的相关工作都做了(测试角本,
测试计划等相关文档已交给对口的关键用户),客户就是不执行;
业务模拟集成测试数据的检查,因顾问责任心的强弱有着明显的
差异。
2
对策:从顾问公司角度作为制度严格要求顾问必需协助甚至
主导关键用户进行各种业务场景的模拟,项目经理监督执行,在
进行大批量业务模拟前做好模拟环境主数据、配置数据的检查,
以免因以上两类数据的错误打击关键用户的测试信念,顾问进行
模拟数据结果的具体检查并准时调整错误,以便业务模拟工作的
顺当进行。
项目上线预备阶段
基础数据或期初数据导入及测试工作顾问投入的力气不够,
认为此项工作应是客户主导,结果是上线后因为基础数据、期初
数据的质量导致项目上线质量差甚至失败(曾经工作过的一家公
司,当时ERP上线因为库存期初数据成本的问题,数据进入系
统后库存成本为“900亿”,直接导致当晚上线失败),结果是引
起公司高层领导的严重不满,其后续工作可想而知。
对策:依据客户自身水平的凹凸要赐予足够的支持(当然仍
要以客户为主),帮其制定具体有效的导入、测试计划,并留有
足够的时间进行数据的测试工作,项目经理监督执行效果。
项目上线支持阶段
顾问从心理上进行了放松,终于把项目推上去了,有一种“尽
快脱离项目”的想法,顾问公司方面,为了掌握项目成本,支持
一段时间后(一般1个月),撤回了项目组,这时客户财务模块不
可避免的出现这样那样的数据问题,客户财务月结工作因数据问
题迟迟不能进行,不能准时进行的原因多数为客户不能确定应当
如何调整“错误数据”或执行顾问给出的解决方案效率低,导致
3
客户财务部门结帐无
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