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六西格玛管理咨询6σ方法的由来及早期的发展历史

六西格玛管理咨询6σ方法的由来及早期的发展历史一、六西格玛

的发展由来

σ是一个希腊字母，在统计学里用来描述正态数据的离散程度，是

一种评估产

品和生产过程特性波动大小的统计量，被称为标准差。目前，在

质量管理领域，通常将西格玛、平均值、公差合并使用来表示质量控

制水平，即在半个允许的偏差范围内，可以容纳几个标准差(六西格玛

所提到的流程西格玛水平指的是标准差的数目)，如图所示，如果严格

按照统计学中的定义，流程表现在3西格玛水平，表示产品合格率为

99.8%；若是6西格玛水平，表示产品不合格率不超过0.002ppm，

也就是每生产100万个产品，不合格品不超过0.002个。而在

实际应用中，考虑到在生产加工过程中会出现1.5σ的漂移(经验推

断值)，因此我们通常所说的6σ指的是4.5σ(减去1.5σ)，而此时的不

合格率也只有

3.4ppm，接近于零缺陷水平。

图流程六西格玛示意图

20世纪60年代，日本从美国引入了质量控制的思想，先后多次

邀请美国著名质量管理大师戴明、朱兰等去日本传授质量管理思想，

同时，日本组织认真学习、开创性实施，使产品质量有了大幅度的提

升。到了20世纪70年代末、80年代初，日本产品凭借过硬的品质，

从美国人手中抢占了大量的市场份额。美国的摩托罗拉公司在同日本

组织的竞争中，先后失去了收音机、电视机、半导体等市场，到了

1985年公司濒临倒闭。面对残酷的竞争和严峻的生存形势，

摩托罗拉公司痛定思痛，得出了这样的结论:“摩托罗拉失败的根

本原因是其产

品质量比日本生产的同类产品的质量差很多。”公司高级领导层

决定向日本企业学习，以全面提升产品品质。当时，根据休哈特的理

论，质量水平达到3西格玛最为经济科学，包括日本在内的许多企业

一般都把3西格玛水平作为追求的目标。为了减少质量波动，显著提

高产品质量，摩托罗拉公司雄心勃勃地提出了产品质量要控制在6西

格玛水平上，这就是六西格玛管理方法的由来。

目前六西格玛管理方法已进化为一种基于统计技术的流程和产品

质量改进方法，进化为组织追求更高管理水平的理念。六西格玛管理

的基本出发点是提高顾客满意度和降低企业的成本，强调企业从运营

的角度出发，站在顾客的立场上考虑问题，采用科学的方法，在经营

的所有领域追求“无缺陷”。六西格玛管理将

企业的注意力同时集中在顾客和企业两个方面，无疑会给企业带

来诸如顾客满意度提高、市场占有率增加、缺陷率降低、成本降低、

生产周期缩短、投资回报率提高等绩效。

二、早期的6西格玛在中国的发展情况

越来越多的中国企业正在实施或即将实施六西格玛项目，更多的

企业家开始关注六西格玛。

“生存的压力、与同业竞争对手的差距、将企业做大做强的雄心、

经营管理队伍建设的需要，这些因素都促使着企业寻找一种更合理、

更科学的企业管理理念和办法，企业实施六西格玛是历史的选择。”

很多导入六西格玛的缘由：“起源于为了满足顾客对品质的要

求。”在未实行六

西格玛前，企业生产的产品错误率颇高，无法达到客户满意，容

易引起顾客的抱怨，相对也缺乏竞争力。

在全球市场上，越来越多的产品打上了“中国制造”的烙印，但

不能回避的是，“中国成为世界制造中心”这个命题的破解受制于中

国制造企业自身产品质量管

理能力的成熟。量化生产过程，消除生产过程中的一切浪费，中

国企业提升自己是势在必然的趋势。

六西格玛在中国的运用，开始于2000年，跨国公司把在本土已经

取得的成功

经验，逐步推广到其在中国的公司。一年后，全球500强中有超

过100家的跨国公司运用这一管理体系，开始形成一个良好的氛围。

但中国企业真正开始了解六西格玛，是在2002年年底，这得益于

《韦尔奇自传》在企业界的风行，书中让企业的管理者觉得如获至宝

的是，杰克?韦尔奇运用六西格玛一年为GE减少了超过10亿美元的成

本。

2004年开始，TCL、美的等更多的企业开始关注并在制造流程中

实施六西格玛。六西格玛在中国企业中的运用远不及外国企业出色，

天行健咨询分析，一是因

为企业决策者对其作用定位不够高；二是在执行