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六西格玛管理咨询6σ方法的由来及早期的发展历史
六西格玛管理咨询6σ方法的由来及早期的发展历史一、六西格玛
的发展由来
σ是一个希腊字母,在统计学里用来描述正态数据的离散程度,是
一种评估产
品和生产过程特性波动大小的统计量,被称为标准差。目前,在
质量管理领域,通常将西格玛、平均值、公差合并使用来表示质量控
制水平,即在半个允许的偏差范围内,可以容纳几个标准差(六西格玛
所提到的流程西格玛水平指的是标准差的数目),如图所示,如果严格
按照统计学中的定义,流程表现在3西格玛水平,表示产品合格率为
99.8%;若是6西格玛水平,表示产品不合格率不超过0.002ppm,
也就是每生产100万个产品,不合格品不超过0.002个。而在
实际应用中,考虑到在生产加工过程中会出现1.5σ的漂移(经验推
断值),因此我们通常所说的6σ指的是4.5σ(减去1.5σ),而此时的不
合格率也只有
3.4ppm,接近于零缺陷水平。
图流程六西格玛示意图
20世纪60年代,日本从美国引入了质量控制的思想,先后多次
邀请美国著名质量管理大师戴明、朱兰等去日本传授质量管理思想,
同时,日本组织认真学习、开创性实施,使产品质量有了大幅度的提
升。到了20世纪70年代末、80年代初,日本产品凭借过硬的品质,
从美国人手中抢占了大量的市场份额。美国的摩托罗拉公司在同日本
组织的竞争中,先后失去了收音机、电视机、半导体等市场,到了
1985年公司濒临倒闭。面对残酷的竞争和严峻的生存形势,
摩托罗拉公司痛定思痛,得出了这样的结论:“摩托罗拉失败的根
本原因是其产
品质量比日本生产的同类产品的质量差很多。”公司高级领导层
决定向日本企业学习,以全面提升产品品质。当时,根据休哈特的理
论,质量水平达到3西格玛最为经济科学,包括日本在内的许多企业
一般都把3西格玛水平作为追求的目标。为了减少质量波动,显著提
高产品质量,摩托罗拉公司雄心勃勃地提出了产品质量要控制在6西
格玛水平上,这就是六西格玛管理方法的由来。
目前六西格玛管理方法已进化为一种基于统计技术的流程和产品
质量改进方法,进化为组织追求更高管理水平的理念。六西格玛管理
的基本出发点是提高顾客满意度和降低企业的成本,强调企业从运营
的角度出发,站在顾客的立场上考虑问题,采用科学的方法,在经营
的所有领域追求“无缺陷”。六西格玛管理将
企业的注意力同时集中在顾客和企业两个方面,无疑会给企业带
来诸如顾客满意度提高、市场占有率增加、缺陷率降低、成本降低、
生产周期缩短、投资回报率提高等绩效。
二、早期的6西格玛在中国的发展情况
越来越多的中国企业正在实施或即将实施六西格玛项目,更多的
企业家开始关注六西格玛。
“生存的压力、与同业竞争对手的差距、将企业做大做强的雄心、
经营管理队伍建设的需要,这些因素都促使着企业寻找一种更合理、
更科学的企业管理理念和办法,企业实施六西格玛是历史的选择。”
很多导入六西格玛的缘由:“起源于为了满足顾客对品质的要
求。”在未实行六
西格玛前,企业生产的产品错误率颇高,无法达到客户满意,容
易引起顾客的抱怨,相对也缺乏竞争力。
在全球市场上,越来越多的产品打上了“中国制造”的烙印,但
不能回避的是,“中国成为世界制造中心”这个命题的破解受制于中
国制造企业自身产品质量管
理能力的成熟。量化生产过程,消除生产过程中的一切浪费,中
国企业提升自己是势在必然的趋势。
六西格玛在中国的运用,开始于2000年,跨国公司把在本土已经
取得的成功
经验,逐步推广到其在中国的公司。一年后,全球500强中有超
过100家的跨国公司运用这一管理体系,开始形成一个良好的氛围。
但中国企业真正开始了解六西格玛,是在2002年年底,这得益于
《韦尔奇自传》在企业界的风行,书中让企业的管理者觉得如获至宝
的是,杰克?韦尔奇运用六西格玛一年为GE减少了超过10亿美元的成
本。
2004年开始,TCL、美的等更多的企业开始关注并在制造流程中
实施六西格玛。六西格玛在中国企业中的运用远不及外国企业出色,
天行健咨询分析,一是因
为企业决策者对其作用定位不够高;二是在执行
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