战略管理经典案例...pdf

案例一：波音与空客：商用飞行器生产的全球霸权之争

长期以来，波音公司一直是商用飞机生产的全球领先者。然而2001年，空

客在其竞争历史上第一次获得了比波音更多的订单。但是，波音在2006年以

1044：790的商用飞机订单重新夺回了自己的霸权。显而易见，扭转局势的这次

订单之争主要集中在超大型飞机上，即空客A-380飞机和波音787飞机。

表面上，波音和空客的母公司EDAS在1992年达成协议，希望在未来联手

研究超大型飞机，而促成这项研究的是中国和印度逐渐上升的航线需求。然而，

空客和波音对于市场的趋势得出了不同的结论，于是联合研究终止了。

波音787针对远程高效飞行而设计，载客250人，而空客战略是更大型飞机，

A-380载客550人以上。在双方不同的战略中，空客聚焦于使用中心辐射系统的

大型机场，而波音公司聚焦于点对点系统，因为使用该系统的机场数量更多。实

际上，由于其体积和重量的原因，空客的A-380飞机目前只能在大约35%的机

场起降。另一方面，波音的飞机却能在更多的机场起降，而且由于新兴经济体的

原因，这类机场的数量还在不断增长。

2001-2005，空客赢得了竞争，因为它的战略也关注中型客机市场，用A-320

与波音737和757对抗，A-320比波音的飞机更加高效，波音飞机没有针对客户

的需求研制更加先进和高效的飞机。实际上，这也减缓了波音公司对于新机型的

创新过程。除了新机型的缺乏，商用飞机业务也缺乏活力，发展缓慢；由于恐怖

袭击及其引发的行业衰退，新的订单明显减少。相对于空客来说，这段时间的确

是空客的寒冬。

后来，波音公司对787飞机进行全新设计的战略在订单战中取得了胜利。波

音公司也通过在生产过程中使用不同战略而实现成功。这能够加速创造高效的全

球供应链的过程，而这条供应链将日本、中国以及其他一些国家包含其中。并且，

空客在A-380飞机和其中型客机的生产已经落后于原来的计划，而A-350也需

要重新设计。相比于波音的787飞机，中型的A-350飞机在时间表上已经落后，

空客不得不通过大幅的刺激性降价来增加未来的订单。

此外，空客也被要求更多的在欧洲国家生产其飞机零件，因为政府拥有重要

的所有权关系并为空中客车提供补贴。这些政府包括西班牙、法国、德国和英国，

它们希望在本国保持雇用水平，因而空中客车必须继续主要在欧洲国家生产。波

音787飞机有85%的生产是外包的，而空中客车的A-380飞机外包生产仅有15%。

设计和开发滞后带来的结果是，空中客车A-380飞机的至140亿美元，而波音公

司对787的投资只有80亿美元。

在决定推进787飞机而不是能够与A-380这样的超大型飞机匹敌的机型时，

波音公司在沟通协商上做了更大的努力，从其航空公司客户以及最终顾客——乘

客那里获得信息的反馈。乘客们支持较小型飞机，航空公司也是如此，因为这样

它们可以迅速到达小型机场，点对点系统可以减少中转的次数。此外，波音公司

还对最终债权人和租赁代理进行调查，询问他们对风险的态度，他们同样支持小

型飞机，因为相对于A-380，小型飞机可以降低财务风险。对于波音公司而言，

这些业务战略已经在短期内为其创造了明显的优势。

有趣的是，作为其多样化经营战略的结果，波音只有50%的收入来自商用飞

行器部门，另外的50%则来自军方合同和空间卫星发射业务。在军用和商用飞行，

器的技术上有些部分是重合的，这就间接减低了商用飞行器的开发成本。两大公

司之间的战争仍在继续，但当前波音占有优势。

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案例二——对空运产业竞争结构的个案分析

如前所述，在任何产业中，一般都有五种竞争力量——进入威胁、被替代的

威胁、买方的议价能力、供方的议价能力、现有竞争对手的竞争。以航空运输业

为例，所谓空运企业的竞争，不仅仅指现有航空公司之间的竞争(这本是我们一

般理解的“竞争”范畴)，也包括航空公司与其买方、供方、替代品、潜在的进入

者之间的竞争。

五种力量的合力决定了航空运输业竞争的激烈程度及其利润率，最强的一种

或几种力量占着统治地位并对战略构成起决定性作用。

当空运业的竞争走向一种极端时，就出现了经济学家们所谓的理想竞争中的

产业特征：各公司及其产品均十分相似；出入自由；