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案例一:
上海别克的“定制式〞营销模式
随着上海通用别克轿车正式下线,全国首家通用汽车特约销
售效劳中心——上海名流汽车销售也同时正式开张。有别于传统
销售方式,该销售中心采用“定制式〞营销模式:每一辆车按客
户的要求“度身定做,先预定,后制造,再提货〞。他们提供3
种型号9个价位的车型以供选择,一般两个月后客户便可取得自
己指定颜色、车型、选装模式的别克车。专家指出,这种方式契
合了客户的个体偏好,防止了客户的购车缺憾,有助于吸引更多
的客户。该中心开张之日便接到别克车定单700余辆。
案例二:
丰田汽车公司的大规模定制
丰田汽车公司在逐步提供越来越多的多样化和定制化的策
略方面是一个完美的例证。在1933年,公司宣布把生产客车作
为其目标时,其创立者丰田喜一郎:“我们将学习美国的大规模
生产技术,但不会照搬照抄,我们将用自己的研究和创造能力开
发一种适合我们自己国情的生产方法。〞丰田喜一郎和他的生产
经理们一起创立丰田模式。在202130年代经历几次失败之后,
系统方案终于在二战之后完成了。这种生产模式的口号是“小批
量,快准备〞,这特别适合于低批量、较小规模的日本市场。在
202140年代后期,大的工艺过程的准备时间是2-3小时。为缩
短这个时间,公司逐步做了一些改良,但进展缓慢,直到50年
代中期才到达1个小时的水平。到1962年,许多工艺过程到达
了只用15分钟的准备时间,而到1971年到达了只用3分钟。
早期的丰田仅生产少数几种型号的汽车,可选择余地很小。
但是经过其产品开发职能的逐步改良,到202170年代,能够每
过三、四年生产一个新车型。最后,由于开发和生产过程的调整,
它能很快开发出新车型并且可以频繁地更换,丰田开始增加车型
多样化,使多样化和定制化成为它的重中之重,更多的车型、更
多的创新风格和功能,更短的产品开发周期和生命周期在丰田应
运而生。丰田在70到80年代超过了国内竞争对手,并且向世
界上最大的汽车制造商——通用汽车公司发起挑战。
在202180年代后期,欧诺明确地说明了丰田在时间方面的
策略,“我们所做的所有事情都要看时间额度——从客户给我们
定单的那一刻起一直到收款兑现。而且我们正通过消除所有不产
生增殖的消耗来缩减时间额度。〞缩短时间不仅仅针对生产准
备,而且针对整个价值链,这对大规模定制至关重要,也是对丰
田进行逐步改良的一个主要局部。
今天,丰田在日本可以在收到定单后的5天内交付定制汽车。
尽管它还不是真正的大规模定制,但是公司从模仿美国的大规模
生产技术到充分采纳大规模定制模式的原那么作为自己的经营
方式走过了很长的一段路。公司花了三四十年的时间通过循序渐
进的方式完成了上述工作。
案例三:群众汽车的关系营销
群众集团是欧洲最大的汽车制造商,在全世界拥有亿用户。
在竞争剧烈的市场上,与顾客的直接接触非常重要。因此,群
众汽车公司一直在开发和扩展其关系营销活动,把它当作顾客
联结战略的一局部。二战后公司第一任总裁亨尼驰·诺德俄夫
说:“一辆汽车只有在伴随它的效劳好的时候才是好的,我们
的市场的重心从汽车转向了顾客,因为前者不如后者要求高。
我们于是开始以‘全面产品’的观点想问题,我们一直在追求
增值效劳,即能为顾客增加产品价值的效劳。〞
汽车制造商一般都对自己的顾客情况了如指掌。他们在决定
顾客满意问题时一起工作——这在多数其他行业是几乎不可
想象的,而且他们甚至开联合的面谈活动。这使所有参加的公
司都可以得到同样的顾客满意数据。多年来,群众汽车一直在
汽车行业的效劳开展领域领导潮流。包括效劳保证、紧急方案、
交通保证、顾客俱乐部和免费等竞争者没有的效劳,这也成为
了顾客购置群众汽车的理由。
群众公司把重组顾客俱乐部和直接营销活动的专业化,看作
“真正的〞关系营销的开端。例如,引入了个别顾客联系工程。
这是一个直邮工程,顾客收到一个欢送包裹,四封提供季节产
品信息的邮件和一封关于产品的信件。这种车商支持的鼓励措
施有助于建立和延长顾客忠诚。在这个工程内,公司得到了关
于每个顾客的有用信息,包括生活方式数据、人口和心理数据、
购置和效劳历史。每位顾客的地址都随时更新,这样建立的数
据库就能成为一对一营销效劳。俱乐部卡是一种成员卡,持有
该卡的顾客可以在工作时间以外得到群众汽车
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