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第9单元文化差异的分析框架

组织行为学是一门应用科学，它给经理们提供一套有用的工具来观察一个组织中

的个人和团体的行为方式及其原因。本章通过现实世界中的例子说明在全球范围内人

与人之间、群体之间行为的动机，分析了国家间文化的差异，介绍了两种分析方法：

克拉克洪—斯托特柏克构架和霍夫斯诺德构架。

持有所有成功的管理实践可以从一个国家照搬到另一个国家的观点的人应该思

考一下沃特迪斯尼公司的案例。

迪斯尼公司在加利福尼亚州和佛罗里达州建立的两个主题公园取得了无与伦比

的成功。1992年4月，他们在巴黎郊外建造了欧洲迪斯尼乐园，它几乎是美国主题公

园的复制品。在开业的前18个月，价值41亿美元的项目却毫无收效。参观者远远低

于预计人数，公园亏损3亿多美元。部分原因是法国人并不是美国人的克隆。例如：

z与美国人相反，法国人以前很少接触主题公园。花钱买门票只是为了进去走

走这一理念对他们来讲是完全陌生的。

z法国人一周只保留一天也就是星期日作为一家人外出活动日。和家人在周六

或工作日中的某一天出去玩不是他们习惯的做法。

z法国人喜欢度长假。在8月，所有的事情结束后，人们都去度假。因此，对

主题公园的需求不会像在美国一样。

z法国人素有讨厌见陌生人的习惯。被满面微笑、热心问候的陌生人接待令他

们感到不快。

z在美国，50%的游客在公园里吃快餐。然而，大多数法国人不吃零食。欧洲

迪斯尼公园是否应该有美国式的就餐场所？如果有的话，会有顾客吗？

z法国人没有耐心。让他们排队等候会令他们不舒服。美国人似乎不在乎花30

分钟或更长时间排队等候乘坐过山车。这是否限制了法国公园的游览人数，

或是对新公园的致命一击？

z法国人喜爱狗。他们到任何地方，包括到大多数的度假圣地和高档饭店都喜

欢带着狗。然而，狗一直是被禁止在迪斯尼公园之外的。

z迪斯尼员工佩戴只有他们名字的徽章的做法在美国是可行的，因为美国人不

拘礼节。但法国人对此不屑一顾。

z法国工人不喜欢唯命是从。他们不大可能爽快地遵守公园管理者限制他们吸

烟、吃口香糖、和同事闲谈的要求。

法国人显然与美国人不同，因此在法国管理主题公园要采用不同的做法。不幸的

是，欧洲迪斯尼乐园的管理并没有充分考虑这些区别。

欧洲迪斯尼乐园的例子是为了说明在我们进入21世纪后经理们可能遇到的问题：

当在一个不同国家管理时，需要在管理方式上做哪些改变？

欢迎来到全球村

许多受人尊重的世界事物观察家已经就世界已经变成了全球村这个问题争论了

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10多年。例如，交通和通讯能力——超音速喷气机、国际长途电话、计算机网络、卫

星转播的世界性新闻报道，使居住在各大陆上的人交谈或见面的容易程度胜过上一个

世纪我们的祖先与邻村的朋友交谈或见面。影响商业交易的距离和国界障碍正在快速

消失。

跨国公司及其与日俱增的影响、国家间地区合作安排协议的增加可以证明全球村

主题的存在。

跨国公司

目前排在《财富》杂志500强中的企业大多是跨国公司。它们是在两个或两个以

上国家同时开展业务活动的公司。

国际性公司已经有几百年的历史，然而跨国公司还是一个相对较新的现象。跨国

公司是全球经济的自然产物。例如，福特致力于建造“世界型的车”，这是一种能够在

全球生产和销售的标准化交通工具。跨国公司依靠全世界范围内的经营来发展全球战

略。与把自己限制在国界内相反，他们放眼世界，寻找竞争优势。结果呢？制造、装

配、销售和其他职能性战略定位，给企业带来市场优势。例如，一台复印机的设计是

在多伦多完成，它的微处理芯片在中国台湾制造，它的外壳在日本制造，然后芯片和

外壳被运到韩国组装，成品发送到墨尔本、伦敦、洛杉矶的仓库里并在当地销售。

跨国公司的经理们遇到很多挑战。他们面对多种政治体系、法律、风俗。但是这

些区别既带来了问题也创造了机遇。很明显，管理一个跨越15000英里、员工操5种

语言的企业要比管理在同一个厂房里工作、员工只讲一种语言的企业要更困难。差异

创造机遇，这也是企业向世界扩展业务的主要动机。

欧洲共同体

1993年标