酒店培训误区及对策.docxVIP

01问题剖析

丢掉培训误区，重建认知

误区一：

培训是酒店的财富投资而非金钱浪费。

酒店追求的是盈利，而管理者在评估活动的价值时往往关注其对利润的贡献。由于培训带来的效益并非直接可见，加之培训需要资金投入，部分管理者便认为减少培训可以节省开支，并让员工将更多时间用于直接创造收益的工作上。

然而，这种短视的做法忽视了一个重要事实：培训的缺失可能导致更高昂的代价。酒店的核心在于服务品质，服务具有即时性、不可存储性以及生产与消费的同时性等特点。

若因缺乏培训导致员工技能不足、频繁出错，将对酒店造成严重的损失：直接的后果是酒店不得不投入更多的资金以弥补服务质量的下降，这不仅增加成本，年复一年的费用可能远超出原本的培训预算；间接后果则可能损害酒店的品牌和声誉，阻碍长远发展。

一个具体的例子发生在一家酒店的前厅部。一名新入职不到一个月的前台员工在忙碌且无主管指导的情况下，为一位长期住客办理结账手续。由于不熟悉客人的习惯，导致客人等待时间过长并投诉，结果不仅影响了酒店在第三方平台上的评价，还为了补偿不佳的服务体验，不得不免除了客人一周的房费。

误区二：

经常听一些酒店管理者表示：“我不反对员工培训，但我希望立刻看到成效。否则，不如不做。”许多管理者都期待培训效果能立即显现，将培训看作一种速效的解决方案，希望通过短短几天的培训就能使员工素质得到根本性的提升，并立即提升酒店的业绩。

然而，他们往往忽视了一个基本事实：培训和学习是一个长期的转化过程，它是酒店发展战略的一部分，需要通过一系列的管理流程才能发挥作用。可能会有读者感到疑惑：为什么培训的效果不能马上显现呢？

首先，将培训中学到的理论转化为能够促进生产力的行动需要时间。以中瑞酒店管理学院的毕业生为例，他们之所以能迅速适应酒店工作，是因为他们在四年的学习期间一直处于这种环境中，长时间的学习和实践已经在不知不觉中使他们具备了与酒店工作无缝对接的能力。

“知行合一”的过程需要时间和实践的磨合。员工从培训中学到的知识和技能，最初只停留在理论层面。真正将其应用到实践中，首先要经历一个吸收和消化的过程，然后通过持续的训练和实际应用，将这些知识逐渐转变为自己的工作能力。

其次，培训中获得的知识或技能可能不会立刻在工作中派上用场，但这并不意味着它们没有价值。例如，针对中高层管理人员的财务和营销培训，虽然短期内只能用到其中一小部分知识点，但它们都有助于拓宽管理层的思维和解决问题的能力范围。因此，在评估培训的效果时，应该持有长远的视角。

误区三：

酒店培训是“为他人做嫁衣”对于员工在获得良好培训后选择离职的问题，许多酒店感到困扰，认为这是培训发展过程中的障碍。然而，没有必要因此放弃培训计划。

事实上，只要酒店投入足够的努力，培训仍然能够成为保留人才的关键措施。正如凯斯通公司的杰克·麦克高文所指出的：“对员工的培训越充分，他们的业绩就越出色。业绩提升后，他们更愿意留在公司。”

尽管进行专业课程培训可能需要较大的时间和金钱投资，但这完全可以通过与员工签订“服务期限约定协议”来管理。通过明确服务期限、培训费用以及偿还方式等细节，双方可以依据契约精神避免未来可能出现的争议。

此外，员工跳槽的一个主要原因通常是感受到的“公平性”。如果酒店认真对待员工培训，并与员工进行真诚沟通，让他们感到被重视，那么他们就更可能留下。

误区四：

自培人才与“挖人”的对比?虽然在表面上，自己培养人才似乎耗时耗财又耗力，相比之下“挖人”看似省钱、省力又省时。因此，一些酒店在短期利益的驱使下，更倾向于投入资源去“挖人”。然而，这种做法的负面效果会逐渐显现。

一方面，频繁跳槽的人才可能会发现，这种仅注重利用人才而不培养人才的酒店，难以提供知识和经验的积累空间，长期发展前景有限，从而不会全心全意地为这样的酒店工作。

另一方面，酒店自身的文化理念和价值观如同水塘中的水，而人才则是其中的鱼。从其他酒店引进的人才可能在价值观、管理理念上存在较大差异，这些外来人才可能会带来新的管理观念，也可能因不适应而离职。

真正有能力培养优秀人才的酒店本身具有巨大的吸引力。他们把培训和创造良好的成长环境作为吸引及留住人才的关键策略。

以洲际集团为例，该集团于2021年推出了手机学习平台—掌上酷学，旨在为一线员工提供丰富的学习资源，使其能够利用零星时间进行学习。通过这一平台，员工可以迅速找到适合自身岗位和发展目标的课程。同时，平台还设有学习卡片、数据仪表盘等功能，方便学员复习内容，促进经验分享，并使管理者能清楚掌握团队培训状况。

洲际秉持“多元、平等、包容”的原则，以及全面且个性化的内部人才培养体系，充分展现了其雇主品牌价值（EVP）的三大核心：归属感、成长的空间和创造不同，有效实现了员工的个人成长和自我价值的实现，最大限度地保留了人才。有洞察力的酒店管理层深知自主