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格力选拔人才的标准——忠诚第一

对于企业自己的员工如何去安抚和激励，一直都是企业高层管理者非常关注

的管理问题。2016年底，格力电器发布公告：从2016年12月起，在现有月工资

的基础上，格力电器将对入职满三个月的全体员工，每人每月加薪1000元。此

举既是对反对者的某种“示威”，又是对员工的安抚。紧接着，到了2017年的

年初，出席珠海市九届人大一次会议的董明珠又宣布公司员工人均年终奖1万元

以上，另外人均送一台格力手机。这两个举动，看上去起到了很好的效果。虽然

后来还是出现了“贱卖格力手机”的问题。但这不是本篇的重点，今天我们要跟

大家谈的是格力选拔人才的标准——忠诚第一。

格力选拔人才的标准，忠诚被放在了第一位，然后才是敬业与能力。忠诚与

能力，是企业选人用人必须考虑的两个因素，但企业不同，对它们的侧重点也不

同。每个企业都有自己的特点和文化，而且内外环境也是截然不同，这个不能绝

对的认为谁对谁错。

有的企业非常重视人才的能力，认为能力比忠诚更重要;有的企业则更重视

忠诚，认为忠诚的重要性要高于能力。为什么会出现这种分歧?难道企业就找不

到既有能力又对企业忠诚的人吗?答案正是如此。对于很多管理者而言，他们最

头疼的就是找不到既忠诚于企业，又特别有能力的员工。最极端的两种情况就是：

一、有能力的总是不甘心屈服于别人之下，只有一有机会，他们就想办法自

立山头，自创门派。这种人一旦工作起来，非常有魄力，也非常出成绩，但他们

对企业的忠诚度不高。

二、没有能力或者没有进取心的人，他们只要找到好的东家，就希望一辈子

干下去。对他们而言，人生别无所求，只要能每月按时拿到工资就很满足。这种

人通常情况下对企业比较忠诚，但由于他们能力有限或者没有进取心，所以难以

独当一面，担当重任。

假如忠诚与能力总是难以在同一个人身上出现，企业该如何选择?比较保守，

但也比较有效的方式就是选择忠诚的人，像格力那样，把忠诚放到选拔人才的第

一位上来。

这么选择有它的道理。因为能否对企业忠诚，是一个人的心态问题，而人最

难改变的，恰恰就是他的人生观和做事的思维。所以，当一个人对任何企业都不

忠诚的时候，你是很难通过外在措施让他改变的。

而一个对企业忠诚的人，即使暂时能力有问题，只要在制度上进行完善，使

这种人无法“浑水摸鱼”，做东郭先生，再刻意进行培养，效果就会好得多。

说到这儿，到底什么样的人算是人才?格力对人才的概念又是如何认识的?

董明珠认为，一个企业中的绝大多数人都属于“善”的一类，“善人”越多，企

业就越健康。由于“善人”通常会按照公司的要求和规章制度办事，并且有把工

作做好的愿望，所以对这些人的基本原则应该是信任他们，重用他们，给他们提

供一个舞台去表演，对表演好的人予以奖励。董明珠这样认为，也是这么去做的。

人们通常会有一个误区，认为无论什么岗位，员工学历越高约好。

其实，绝大多数都各怀其才，关键是如何使用。不同的岗位需要不同的员工，

每个人都可以是必不可少的人才。以董明珠为例，刚进格力时，没有卖空调的经

验，但有吃苦精神，有钻研市场的冲劲，经过一段时间的磨练摔打，很快变成了

销售市场的主干人物。

董明珠自己也承认，如果当初就从事技术或财务工作，虽然也不会干得太差，

但绝不会取得今天这样的成就。每个人都是人才，关键是企业能否给他提供一个

人尽其才的岗位。于是，格力对人才的认识，第一个要点就出来了：合适的人放

在合适的岗位上。

那么，人才在哪里呢?就在自己的企业里。格力是一个不怎么喜欢“挖人”

的企业，这也与他们的认识有关。格力认为，企业需要的人才，应该尽可能地自

己培养。市场竞争造就了不少人才，一些企业不想花钱花功夫培养，喜欢用摘桃

子的办法到其他企业拉人，格力把这种行为上升为职业道德缺乏的高度。

正因如此，董明珠曾自豪地说，“这些年来，我从未收留过一个跳槽到格力

的人。”之所以这么做，与格力对人才的“忠诚”度要求有关。

因为从长远来看，挖人的负面影响非常大：

一、挖来的人不会长久。一个人能被你挖来，就能被别人挖走，除非企业满

足他的一切要求，而这在事实上是办不到的。

对此，董明珠就是一个最佳的案例。任经营部长之前，那个挖走格力大批业

务骨干的公司老板点名要董明珠，并开出了丰厚的条件，没想到被董明珠婉言拒

绝了。

2003年，一家民营企业老板以5000万的年薪来挖董明珠，又被她一口回绝。

董明珠是