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大疆采购事件分析及解决方法

1、让供应商报底价，然后伙同供应商接口人往上加价，加价部

分双方按比例分成。

原因分析和对策：首先，价格因素不应该成为是否赢得订单的唯

一因素。其它通常需要考虑的因素包括质量、交付、服务、技术、资

质、合规表现（比如在询价过程或者竞标过程是否遵守规则，价格前

后有无变动等等）、合作历史、风险管理等等；其次，询价过程一旦

结束，供应商报价不可以更改，除非需求发生较大的变化，比如技术

规格，付款条件，运输条款等等。

2、利用手中权力，以技术规格要求为由指定供应商，或故意以

技术不达标为由把正常供应商踢出局，把可以给一定比例回扣的供应

商押镖进短名单。长期拿回扣。

原因分析和对策：首先，对于研发指定供应商应该有非常严格的

流程控制，甚至是制度控制（通常是采购控制流程/政策的一部分）。

对于新项目引进（英文叫NPI），规定单一源供应商比例不得超过一

定比例，否则新项目不能上马；其次，要定期回顾单一源供应商的情

况，制定双源供应商策略（Dual-source）和实施计划，并将它设定

为研发、采购和供应商质量（SQE）的共享年度目标并辅以较高权重。

3、故意以降价为借口，把所有正常供应商淘汰，让可以给回扣

的供应商进短名单。进短名单之后，做成独家垄断，然后涨价，双方

分成。

原因分析和对策：首先，与供应商建立互信机制和定期反馈机制。

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让所有供应商伙伴都知道公司管理层对于采购合规的政策，态度和决

心。发现问题及时沟通反馈，避免劣币驱逐良币。其次，对于独家垄

断的情况必须高度关注。具体对策参加上述第2点。

4、利用内部信息和手中权力引入差供应商，并和供应商串通收

买研发人员，在品质不合格的情况下不进行物料验证。导致差品质高

价格物料长时间独家供应。

原因分析和对策：首先，必须严把新供应商准入流程，比如需要

技术、SQE、采购等多职能部门通过平衡记分卡决定，形成三权分立。

这对于一次性采购和重复采购的行为都适用。其次，对于供应商的持

续绩效实时监控，常抓不懈。比较经典的绩效考核包括QCD，即质量，

成本，交付。

5、内外勾结，搞皮包公司，利用手中权力以皮包公司接单，转

手把单分给工厂，中间差价分成。

原因分析和对策：首先，引入供应商评级体系并制定相应的供应

商战略。比如下图是我一直推行的供应商评级体系和供应商战略。其

次，强化供应商绩效考核、回顾和结果实施和落地。供应商绩效考核

卡应该是有多个职能部门参加的综合考核。

通过流程预防是基础

但凡发生了合规事件，大多数情况下是先违反了流程（SOP），

除非流程本身存在明显的漏洞。因此不断地改善流程至关重要。

与采购合规相关的流程包括但不限于：

采购流程控制政策：这个政策用来规范采购过程中三方的行为。

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一方是采购，一方是申购人，一方是供应商。

文末我附上一份我们曾经推行的采购流程控制指导供大家参考。

那家公司的需求部门很强势，因此没能一开始就引入采购流程控制政

策。

供应商合规协议：这个既可以单独签署，也可以放入供应协议或

者合同里。它的目的有三个：一是让供应商知道公司对于合规的态度；

二是了解供应商合规内容以便遵守；三是与供应商建立互信