战略管理案例分析课程.pdfVIP

案例分析：联想新思维

一、案例讨论目的：

本案例的目的是：通过对一个具体企业所面临的重大决策的咨询题，阐述战略治理的含义，

使学生更深刻地理解战略治理的实质，即本章注记中所指出的：战略是一种思想，是一种思

维方式。

二、案例讨论重点：

在本案例中，教师能够启发学生将联想集团的多元化战略进行总结，然后对联想集团的业务

组合以及每一块业务的特点进行分析，并在分析的本源上理解建立业务组合的实质目标确实

是基本追求公司的可持续开发。而要可持续开发，就要对短期、中期、长期业务进行系统的

筹划。

联想也系统筹划了短期、中期和长期业务，但什么原因碰到时期性的挫折呢？教师能够引导

学生回到主题，即治理思想本身可能无所谓对错。差异巨大的战略都可能成功，也可能成败。

而相似的战略可能有不同的结局。在树立治理思想以及实施治理思想中间还有一系列工作要

做。学生也不应当期瞧把握了战略理论因此治理咨询题都迎刃而解。

在本案例的分析中，建议抓住如下的几个要害咨询题：

1、以联想集团为背景，分析战略治理包括哪些根基咨询题。

2、对联想的战略进行高度抽象，以阐述战略确实是基本治理思想的瞧点。

3、引导学生考虑联想集团多元化战略碰到挫折的缘故，体会到战略治理是一个复杂而且微

妙的过程。

三、案例讨论的时刻分配：

学生事先应当安排至少2小时阅读案例，1小时了解联想集团的历史和最近开发动态。本案例

的课堂讨论时刻为1小时。

四、案例导读：

在大多数情况下，治理思想本身事实上是无所谓对错的，要害依然瞧运用者的把握能力，以

业务组合为例，建立核心业务、增长业务和种子业务如此一个组合本身没有任何咨询题，然

而，在各种业务之间，要把握好一种微妙的平衡。

曾经制造过一系列奇迹、在中国PC市场叱咤风云的联想，正面临着一场危机：传统PC业

务面临DELL的咄咄逼人之势，新业务－业务和IT侍候又未能形成自己的核心竞争力，这

一切未必是业务组合本身的错误，咨询题的要害估计还在于其未能有效平衡核心业务、增长

业务和种子业务,未能有效地在核心业务、增长业务和种子业务中间显露出推动公司开发的

增长点。

五、案例内容：本案例分为四大局限，要紧内容如下：(见一、二、三、四)

〔一〕天道酬勤：专注PC开花结果

2001年往常，联想集团专注于电脑的生产和销售，尽管中间出现过“贸工技〞和“技工贸〞之

争，但却始终没有离开过电脑的生产和销售这条主线。柳传志时代的联想集团在中国PC市

场上取得了一系列骄人的战绩，评论人士在谈到这一时期时无不用“传奇〞二字来形容联想

的飞速开发。

1984年11月1日，柳传志、李勤、王树和、张祖祥等11个“完全不明白得市场、不明白经营治

理的科技人员〞响应中科院科技体制改革的号召，靠中科院计算所20万元投资起家，在一间

传达室里，成立了中国科学院计算所新技术开发公司〔联想集团前身〕。刚刚步进市场大潮

中的知识分子们，面对热烈的市场竞争，一时不知所措。而公司刚成立时，计算所只给了他

们20万元的贷款，这关于开发高技术产品的公司只是杯水车薪，要想接着开发下往，就必须

要有足够的资金积存。1985年，公司组织全体职工，包括科技人员和总经理在内，全部投进

低档次的技术劳务——为社会上其他公司验收、维修计算机、培训人员、技术劳务，实际上

确实是基本出卖技术劳动力。如此苦干了一年，他们用汗水积存了70万元，为以后开发拳头

产品积存了必要的资金。

1986年，联想汉卡诞生。通过不断开发、完善，联想形成了8个软件版本、6个型号的联想汉

卡系统，广泛应用于六大领域。1988年，联想汉卡拿下了国家科技进步一等奖。在联想汉卡

的研发与推广过程中，还涌现出了郭为、贺志强等一批人才。

1988年6月23日，香港联想电脑〔计算所公司与香港导远公司、中国技术转让公司合资〕盛

大开业。1989年3月，联想正式推出联想286微机，并在汉诺威展览会上大获成功。联想微机

的推出，标志着公司开始向一个集研究、生产和销售于一身的技工贸一体化的跨国公司迈进。

1989年11月14日，新技术开发公司正式更名为北京联想计算机集团公司。

1990年10月26日，联想系列微机通过技术鉴定和国家“火炬谋划〞验收；同年，联想公司计

算机及软件产品纳进国家谋划。

1993年，国际PC巨头纷纷抢滩中国市场，一大批国内PC厂商处境困难，联想也头一次没

有完成销售谋划。1994年3月19日，联想集团成立微机事业部。原在联想CAD事业部工作

的杨元庆临危受命。在柳传志的支持下，他以市场为导向，改变治理体制，精