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资本运作的四个效应

资本运作的四个效应

经济协同效应——兼并

公司的兼并可以带来经济协同效应，即兼并后，企业的总体效益

要大于两个独立企业效益的算术和。指并购通过扩大经济规模，减少

竞争对手，对公司采购、生产和销售环境等总体效益的影响。

公司兼并中体现的经济协同效应主要体现在4个方面：经营协同

效应、管理协同效应、财务协同效应和人力资源协同效应。

经营协同效应：并购改善了公司的经营，从而提高了公司效益，

包括并购产生的规模经济、优势互补、成本降低、市场分额扩大、更

全面的服务等。

(1)规模经济效应。通过企业的横向并购，即当两个产销相同(或相

似)产品的企业合并后，有可能在经营过程的任何一个环节(供、产、销)

和任何一个方面(人、财、物)获取规模经济效应，即使得单位产品所负

担的固定费用下降从而导致收益率的提高。

(2)纵向一体化效应。公司通过纵向并购，即要么是主并公司的原

材料或零部件供应商，要么是主并公司产品的买主或顾客。第一，可

以减少商品流转的中间环节，节约交易成本;第二，可以加强生产过程

各环节的配合，有利于协作化生产;第三，企业规模的扩大可以极大地

节约营销费用，由于纵向协作化经营，不但可以使营销手段更为有效，

还可以使单位产品的销售费用大幅度降低。

(3)市场力或垄断权。通过企业的横向并购，可以获取市场力或垄

断权。两个产销同一产品的公司相合并，有可能导致该行业的自由竞

争程度降低;合并后的大公司可以借机提高产品价格，获取垄断利润。

(因此，以获取市场力或垄断权为目的的并购往往对社会公众无益，也

可能降低整个社会经济的运行效率。所以，对横向并购的管制历来就

是各国反托拉斯法的重点。)

(4)资源互补。合并可以达到资源互补从而优化资源配置的目的，

比如有这样两家公司A和B，A公司在研究与开发方面有很强的实力，

但是在市场营销方面十分薄弱，而B公司在市场营销方面实力很强，

但在研究与开发方面能力不足，如果我们将这样的两个公司进行合并，

就会把整个组织机构好的部分同本公司各部门结合与协调起来，而去

除那些不需要的部分，使两个公司的能力达到协调有效的利用。

管理协同效应：并购给企业管理活动在效率方面带来的变化及效

率的提高所产生的效益。如果两个公司的管理效率不同，在管理效率

高的公司兼并另一个公司之后，低效率公司的管理效率得以提高，这

就是所谓的管理协同效应。管理协同效应来源于行业和企业专属管理

资源的不可分性。

(1)节省管理费用。通过并购将许多企业置于同一企业领导之下，

企业一般管理费用在更多数量的产品中分摊，单位产品的管理费用可

以大大减少。

(2)提高企业的运营效率。根据差别效率理论，如果A公司的管理

层比B公司更有效率，在A公司收购了B公司之后，B公司的效率便

被提高到A公司的水平，效率通过并购得到了提高，以致于使整个经

济的效率水平将由于此类并购活动而提高。(3)充分利用过剩的.管理资

源。

如果一家公司有一高效率的管理队伍，其一般管理能力和行业专

属管理能力超过了公司日常的管理要求，该公司便可以通过收购一家

在相关行业中管理效率较低的公司来使其过剩的管理资源得以充分利

用，以实现管理协同效应，这种并购之所以能获得协同效应，理由主

要有两个：

第一，管理人员作为企业的雇员一般都对企业专属知识进行了投

资，他们在企业内部的价值大于他们的市场价值，管理人员的流动会

造成由雇员体现的企业专属信息的损失，并且一个公司的管理层一般

是一个有机的整体，具有不可分性，因此剥离过剩的管理人力资源是

不可行的，但并购提供了一条有效的途径，把这些过剩的管理资源转

移到其他企业中而不至于使它们的总体功能受到损害;

第二，一个管理低效的企业如果通过直接雇佣管理人员增加管理

投入，以改善自身的管理业绩是不充分的或者说是不现实的，因为受

规模经济、时间和增长的限制，无法保证一个管理低效的企业能够在

其内部迅速发展其管理能力，形成一支有效的管理队伍。

管理协同效应对企业形成持续竞争力有重要作用，因此它成为并

购的重要动机和并购后要实现的首要目标。深入理解管理协同的含义

及作用机理是取得管理协同效应的前提。在操作中首先要选择合适的

并购对象，其次要通过恰当的人力资源政策使得管理资源得到有效的

转移和增加