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工程项目管理亏损的十大主观原因，管理层必读！

第一.无成本控制目标或干脆不执行

绝大部分亏损的项目部，没有或者缺少成本控制的总目标，有的

虽有但却没有严格执行，因而使项目部的成本处于失控状态。

某项目部在工程开工后，对工程进行了成本预测，并确定了分项

工程成本、分类成本和工程总成本目标。待工程竣工时，除固定费用

（包括上交的管理费、提取的固定资产折旧费、大修费）等项目未超

出测算的成本外，人工、材料、燃料、配件和项目部间接费等可变费

用全部出现超支。

其中最主要的是材料和配件的超支，其实际成本比测算成本高出

50%以上。即使考虑变更设计增加成本的因素，并将变更增加的预算

费用全部计算为成本，其实际成本也比测算成本高出30%以上。

为什么固定费用可以控制，而可变费用却得不到控制？其问题就

在于没有严格执行成本控制的总目标，分项工程成本和分类成本的控

制没有落实，从而导致总成本超支。

第二.材料、构配件制度管理不到位

（一）超额采购

在亏损的项目部中，购买材料、配件（以下简称为材料）无计划

的现象比比皆是。如果是有经验的材料人员执行采购任务，则材料的

采购数量还不至于超出太多，不会造成太大的损失和浪费。部分项目

部特别是亏损项目部的材料人员毫无经验可谈，采购材料非常随意，

超定额购买习以为常，采购数量的多少全在于项目长甚至是材料员，

其结果必然是材料的积压、超支。

这种现象在私有企业非常明显，我之前服务过一个单位，他们是

做不锈钢装饰业务的，他们的项目经理就是完全按照劳务队队长的需

求，劳务队提什么材料他们就买什么材料，管理人员也不去库房核实，

这个材料还有没有库存，最后光卡件剩余5万套，最后作为余料废料

处理，这样的项目管理，不亏本可能吗？

（二）人为操纵价格

在材料采购阶段，价格偏高和部分材料的质量达不到标准，是工

程项目亏损的又一个因素。

由于市场经济的发展，材料的价格千变万化，无论任何有经验的

材料人员都难以掌握相对合理的价格信息，加上销售材料的单位（以

下简称为销售商）利用回扣、好处费等吸引采购人员，从而使项目部

难以购买到价格相对合理的材料，提高了工程项目的材料成本。如果

个别采购人员有意舞弊，将材料价格故意提高从中牟利，则项目部的

损失会更大。

另外由于一些企业信用等级的降低和现金周转的需要，使得销售

商十分在意是否以现金购买材料，从而使现金与非现金购买材料的价

格相差较大，最高时能相差10%以上。而项目部由于资金紧张，或者

采购人员不会计算采购材料过程中的资金成本，最终购买了高价材料，

从而增加了工程项目的成本。

针对材料商利用回扣腐蚀管理人员的现象，三局在项目部成立初

期，公司会和项目部关键岗位员工以及材料商签署廉洁协议，如发现

该现象，材料商被从三局品牌库中清除掉，不得再参与投标，项目管

理人员一撸到底。

（三）收发制度形同虚设

在材料验收、保管、出库阶段，一些项目部根本没有收发制度，

材料采购人员购买的材料无人验收，更无实物账，因而就谈不上保管

和出库；或者是虽有收发制度，但验收不及时、不认真，保管形同虚

设，账物不相符，谁拿谁用，最后一笔账列销。

特别是砂石料、砖瓦等地材，有的项目部自始至终没有专门的部

门进行管理，以购代耗；严重的甚至用虚假的材料发票报销，而根本

没有购买材料。

目前这方面，我们单位的管理办法是材料进场，两名管理人员、

监理总监、业主代表三方共同验收数量和质量。材料入库以后，拨给

劳务队使用，每个月进行库存和消耗盘查，材料计划做到不缺材料不

积压，这项工作需要材料员或者兼职材料员牢记自己的使命，把控内

耗，杜绝浪费。

第三.承包措施不配套

有的项目部，在承包方案中规定完成多少任务结多少工程款，但

对材料的消耗和设备的使用、维修没有明确要求，形成包工不包料、

包盈不包亏，最后是任务完成了，但材料费超支了，设备的性能下降

了，整个工程亏损了。

有的项目部虽然在承包方案中明确了单位工程量所包含的材料和

机械费用，但材料价格比承包方案中的材料价格高，从而导致承包流

产；有的项目部虽然承包方案合理，但计价不及时、或者不能按照承

包方案进行兑现，使承包无法进行下去。

第四.分包工程存在漏洞

1、对劳务分包队伍，没有实行严格的定额发料制度，导致随意使

用材料，造成材料超支；

2、对分包队