企业绩效考核系统的执行.pptxVIP

8+1绩效量化技术;目录;;详细而言，传统考评和量化考评有三个方面区分：

传统考评

简单填写定性表格

更多时候是自己与他人比较

强调形成结果原因，如德、能、勤

量化考评

围绕目标数据化定量考评

责任者主要是与工作目标比较

强调结果本身

;;;ONE:归纳考评项目

从职责描述中归纳

1、从岗位说明书中描述所需考评岗位职责相对应文档、表格或行为。

2、选择关键项目标标准：表达岗位关键价值、花费工作时间较多、到达结果难度较大。

3、选择关键项目标四大导向：收益导向、效率导向、成长导向、安全导向。

4、描述考评项目标三个纬度：质量、成本、时间。;ONE:归纳考评项目

从工作计划中归纳

1、有些工作是暂时性、改变大，不一定在岗位职责中，或岗位职责不够详细。

2、归纳标准：影响较大、较主要、必须完成且极难完成工作。

;ONE:归纳考评项目

从组织要求中归纳

1、有一些任务和职责在岗位说明书和工作计划中都没有，不过从组织发展现实状况来看，需要考评。

2、行业不一样，组织要求项目不一样；发展阶段不一样，组织要求考评项目不一样。

;ONE:归纳考评项目

职责描述是整体，不够细致

工作计划是局部，不够宏观

组织目标是对以上补充;TWO:列举计算公式

;THREE:界定项目内涵

为何要界定项目内涵？

考评者、被考评者及考评数据提供者之间就考评标准达成共识过程，是考评顺利、有效进行基础。

;THREE:界定项目内涵

;FOUR:确定项目目标

1、最低目标设置

是组织最低期望，出现这个数值时组织绩效将会受到较大损害，当绩效结果低于这个数据时，该项考评得分为0

2、最高目标设置

是现实中有可能实现目标，但难度非常大，当绩效结果高于这个数据时，该项考评得分为配分120%或150%

3、考评指标设置

是组织正常期望，而且70%人经过正常努力能够到达指标，当绩效结果等于这个数据时，能够得到该项目配分100%

;FOUR:确定项目目标

方法

1、内部历史数据法

2、外部竞争数据法

3、假设求证法

需要考虑原因

1、分解企业目标数据

2、同行数据

3、国家标准???法律法规

4、企业当前所处现实状况

5、用户要求

6、企业现有资源情况

;FIVE:权重项目配分

1、配分标准

表达项目标主要程度

依据项目目标到达难易程度赋予权重，越难分数越高

突出业务重心导向

做到全方面兼顾

表达战略阶段性，与战略实现越亲密项目分数越高

;FIVE:权重项目配分

2、配分方法

经验法

权值因子判断法

;FIVE:权重项目配分

权值因子判断法

成立评定小组对项目进行评分后，进行数据汇总，计算出评分总计、平均评分、权值，并对权值进行调整。权值=该项平均评分/24

;FIVE:权重项目配分

3、配分注意事项

权重应该依据实际情况改变而改变，要考虑不一样阶段发展重点。如考虑企业销售淡、旺季

权主要引导被考评者重视自己短处，到达绩效改进目标;SIX:制订评分规则

1、制订评分规则方法

经验增减法

间歇增减法

正反百分比法

难易折线法

扣分制法;SIX:制订评分规则

1、制订评分规则方法;SIX:制订评分规则

1、制订评分规则方法;SIX:制订评分规则

2、制订评分规则标准

要表达责任关联索赔标准，即绩效考评评价过程，如出现造成被考评者绩效低责任人为其它人员，则该考评项目标被扣分数又被考评者负担20%，责任者负担80%（如责任者考评项目已经有对应项目被扣分则无需重复扣分）

;SEVEN:定位数据来源

解决数据来源问题，注意以下四点：

防止绩效数据来源与考查对象为同一人或同一部门，防止考核数据做假

分子分母每一个数据都应有具体来源，便于及时发现存在问题，进而采取针对性措施进行改善

数据来源于多个岗位或部门要甄别

多个部门相互提供绩效数据要验证;;EIGHT:区分考评周期

;一、绩效结果利用

调整工资

分配奖金

分析培训需求

人事调整

制订员工职业发展计划;二、绩效等级划分方法

强迫分配法

将考评结果强制分为几个等级，并要求被考评者在每个等级中所占百分比

绝对标杆法

要求每个等级分数或者分数段，依据预定绩效分数来划分等级，而不考虑该分数段人数

综合交织法

先用绝对标杆法对部门进行考评，将部门分为若干个等级；然后用强迫分配法对部门内员工进行分级

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四、绩效计划调整

绩效计划调整是绩效考评执行中必要步骤，岗位内容改变、绩效目标实现程度统计结果都要对绩效计划进行