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企业管理案例

企业管理案例

对于零售业而言，低价永远是最具杀伤力的武器。从工业起家的大润发和从

农改超中崛起的永辉，他们最大的共同点都在于，通过良好的运营管理和完整的

供应链打造，将低价做到了极致。在价格面前，谁更“贱”，谁就能赢得消费者。

大润发(RT-MART)无疑正成为一个经典。这家成立于1996年、在13年前进入中

国大陆的零售企业，以其独特的低价模式开创了一个新的超市时代。20XX第一

季度，大润发凭借单店平均销售额与销售总额双双超过家乐福、沃尔玛，坐上了

大陆外资零售企业的头把交椅，成为大陆市场的第二大连锁零售企业。

与大润发相似的则是来自福建的永辉。这家以农改超起家的超市企业，将超

市里原本作为陪衬的生鲜产品打造成门店的核心竞争力，获得了相当可观的经营

利润。最近几年，当一批来自我国台湾地区的管理者全面参与永辉的经营事务后，

他们突然发现，在供应链管理、成本控制、商业模式的塑造上，在永辉身上俨然

找到了大润发当年的影子。20XX年，永辉超市实现销售额140亿元。虽然在销

售额上还无法与500亿元的大润发相比，但假以时日，谁敢保证有着类似经营理

念的两者不会齐头并进，一决高低!

模式革“量贩店”的命VS革“菜市场”的命

大润发本是一家我国台湾地区的大型连锁量贩店，成立于1996年，由润泰

纺织集团总裁尹衍梁所创设，原名叫大润发流通事业股份有限公司。

润泰集团原来是一家纺织企业，但到了1990年代，台湾纺织业日落西山。

此时，润泰集团开始寻求转型扩大投资事业，例如转向投资保险、金融事业(如

安泰人寿、永丰银行等)及流通事业(如大润发)。

1997年，大润发第一家门市平镇店于桃园县平镇开业，该店就建在润泰纺

织平镇厂的旧厂房。

随后上海、济南大润发也陆续建立，大润发计划在中国大陆的华东、华北及

东北地区的重点城市设立量贩店。

然而，这家经营纺织的“门外汉”怎么就敢在商超林立的上海开店呢?更何

况当时的家乐福在北京、上海、重庆等8个城市已经开了14家店。

这一点主要取决于大润发的学习能力。

大润发最初是模仿万客隆的仓储模式经营，但在大陆开第三家门店的时候，

时任大润发中国区负责人黄明端在走访了各国量贩店后发现万客隆门可罗雀，隔

壁的家乐福却是门庭若市。

于是大润发做出一个重要的决定——改变销售业态，转换经营模式。

通过经营模式的转变，大润发不仅甩开了选址门店类型的约束，更是降低了

开店成本，通过丰富的产品品种、生动的店内陈列、立体化的营销手段、细致的

卖场服务将一个全新的卖场展现给终端顾客，再也不像“高高在上”的仓储货架

让人举目，令人生畏了。

改变模式后的1999年，大润发创下240亿元的营收成绩，硬生生将万客隆

挤下前三名的宝座。从十几年前的门外汉一举成为了业内的专业人士。大润发董

事长兼执行长黄明端在20XX年的中国连锁经营会议上谈到了大润发的经营之

道，当被问及如何看待沃尔玛、家乐福等这类世界级的对手，黄说：“沃尔玛的

优势在规模大，但这也是缺点，要因地制宜改制度或者回应消费者需求，就像恐

龙翻身一样慢。美国沃尔玛的采购中心设在大陆，相较其在美国的对手，沃尔玛

在采购、物流、资讯系统上优势较能发挥。但在中国市场包括我们在内的竞争对

手，在大陆现采现销，我们在这些方面的效率不太会输。相反，可能还有更多的

市场机会。”

有人说大润发越来越像中国的沃尔玛了，但是大润发在中国市场的运作效率

已经完全超过了沃尔玛。

与大润发相比，诞生于福建的永辉超市则完全是草根创业。1971年出生的

张轩松从事的第一份工作是啤酒代理，在上世纪90年代初期，20来岁的张轩松

成为福州第一家啤酒特约经销商。在啤酒代理方面通过“送货上门、服务到家”

的方式，他挣到了人生创业的资本。

1995年12月，张轩松开始把目光瞄准零售业，他开了一家面积仅有100平

方米的超市。当时超市业态在福州刚刚兴起，张轩松分析了市场形势，他判断超

市业

比传统的食杂店不仅理念先进得多，而且经营的品种也多得多，肯定将成为

一种流行业态。

在这个过程中，张轩松坚持以平价销售赢得市场的经营策略。“那时候，一

条毛巾别人卖3块钱，我们只卖2.3～2.5元，对于顾客来说，这种实惠是看得

见的，生意当然好得很。”“天天平价”的经营理念从这里开始成了张轩松的