战略导向的全面预算体系.pdf

战略导向，构建全面预算管理体系目标和总体框架

以创新管理模式，大力挖掘企业管理内在的着力点，让企业战略统领全局，用

全面预算管理体系使企业运行规范化、体系化、流程化。

1.有的放矢，梳理预算管理存在问题

（1）预算目标刚性不够，目标呈现短期化。由于未能严格规定预算目标确

定的标准，每次预算编制时业务部门都会与财务部门（预算办公室）“讨价还

价”，预算目标还呈现短期化现象，没有与战略目标相衔接。

（2）无法有效地进行资源配置由于预算内容只有财务预算，没有投资预

算、业务预算，预算指标不能根据企业发展的新阶段进行相应调整。财务预算形

成的机制不明确，预算目标没有起到目标指引的作用，导致现行预算管理体系不

能有效发挥资源配置功能。

（3）绩效考核流于形式由于预算内容不全面、预算松弛现象严重，月度考

核各单位都是“皆大欢喜”一概完成预算目标，月度绩效考核无法拉开差距。

（4）预算的内容单一预算管理是经营控制的主要手段，其内容应当包括投

资、业务、财务预算三种基本类型。但目前预算内容仅限于财务预算,未能深入

到投资预算、业务预算，无法形成对经营管理的有效控制与资源配置，预算管理

已经蜕变为成本费用控制的工具。

2.确定全面预算管理体系目标全面预算管理作为一种管理工具,是为企业

价值创造服务的,其基本作用主要是实现以下目标:

（1）实现战略企业战略明确了未来发展的定量与定性目标，而全面预算则承

接并在内部层层分解了这些战略目标，使预算目标成为企业内部明确而具体的奋

斗目标。

（2）控制标准全面预算管理的控制职能存在于企业生产经营的方方面面，贯

穿于全面预算管理的流程之中，分为事前控制、事中控制、事后控制。全面预算

管理控制重心要从“财务控制”前移到“业务控制”，从“事后控制”转向“事

前控制”。

（3）沟通协调

全面预算管理融合了其他管理工具，推动了“业务财务一体化”，企业管理

发生了转变。这个转变一方面使得财务与业务的联系更加紧密。由于财务不仅提

出目标，还通过差异分析进而提出建设性意见，帮助业务部门完成绩效目标，使得

业务部门对财务部门的信任度提升、依赖性加强。

（4）资源配置

全面预算承接并分解了企业战略目标，也承接了资源配置的原则和方向，并

根据自身内容进一步细化，具体指出了企业不同发展阶段、不同产品生命周期的

财务政策并落实在预算目标中。

（5）考核激励

全面预算目标包括业务目标、财务目标，既为人力资源部门的绩效管理提供

了基础数据，又为针对过程的激励与行为控制提供了标准，这有利于建立公平合

理的绩效管理和薪酬体系。

3.构建全面预算管理体系的总体框架

全面预算的体系包括组织体系、内容体系、流程体系、方法体系、指标体系。

组织体系是全面预算系统得以正常运转的基本保证。

内容体系是全面预算系统的核心。内容体系区别于传统，包括了业务与财务

两大部分，同时体现了财务预算与业务预算的对应和承接，实现了“业务驱动财

务”的预算管理思想。

流程体系是全面预算系统的基本框架。它阐释了全面预算从编制、执行与控

制、分析及问题整改及评价与考核的预算管理的全过程。

方法体系按全面预算管理的流程分为编制方法、控制方法、分析方法、评价

方法、考核方法。

指标体系包括业务指标、财务指标两大类，并以“业务驱动财务”的预算管

理思想呈现。业务指标来自于战略管理，在战略、职能战略层面采用平衡记分卡工

具取得，在部门（作业）层面采用作业基础管理方法取得。

（一）顶层设计，建立全面预算的组织体系

全面预算组织体系由三个层级、四个部分组成。三个层级是：预算决策层、

预算管理层、预算执行层。四个部分是：预算管理委员会、预算管理机构和预算

目标管理中心、预算目标责任中心。其构成见下图。

图2.1组织体系的总体框架

（1）预算管理委员会

预算管理委员会是全面预算的决策层由总经理领导，总会计师协助，成员包

括企业管理层全体成员，办公方式是总经理办公会预算专题会议。

预算管理委员会的主要职责是：批准企业预算管理基本制度；批准企业年度

预算大纲；批准企业年度总预算草案；批准企业预算调整；审查预算执行差异分

析报告，提出考评要求和改善措施。

（2）预算管理办公室