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《质量三不原则的应用》

按丰田的思维方式，tps就是对生产过程中的各项因素不断进行整理、整顿，把所有不要的东西、不好的流程、不好的想法、不好的做法统统“丢掉”，把要的东西、好的想法、好的做法用标准固化下来。对现场物资的整理、整顿，是为了消除物质上的浪费；对自己所管辖的工作流程、工作方法进行整理、整顿，则是为了消除“智慧的浪费”。本文以质量控制“三不政策”的运用为案例，用tps的手法试着对这一工作方法进行整理、整顿，一方面是为了讨论质量控制“三不政策”的正确运用方法；另一方，也是为了“抛砖引玉”，引导更多的管理人员把自己所管理范围的工作流程、方法和所固有的思想、理念进行整理、整顿，以消除管理活动中各种不增值的因素，减少“智慧的浪费”，使我们的管理流程更加精益、高效。

论质量控制“三不政策”的正确运用

“不接受不良品、不制造不良品、不流出不良品”，这个关于质量控制的“三不政策”已在公司宣传、运用了很多年，是每一名员工都耳熟能详的非常重要的质量理念，在过程质量控制中发挥着重要作用。今天，按照丰田的思维方式来审视我们推行的“三不政策”，就会发现：如果“三不政策”运用不当，不但不利于产品质量的控制，反而会增加质量成本，产生更多的浪费。

怎样才能正确运用质量控制“三不政策”呢。其实很简单，关键是要抓住重点，找到突破口。那么它的重点和突破口在哪里呢。下面用tps手法对可能的所有情况进行整理、整顿，看会得出什么结论。

假设“不接受不良品”是重点

由于专业、分工不同，加上技术条件的限制，本工序员工不可能对上工序的产品生产情况完全了解，所以很难真正弄清上工序流转来的产品是否是不良品，“不接受”往往仅限于对个别问题在表面上或比较直观的不良品的拒绝，对于内部的或当前条件下难于发现问题的不良品，则没法“不接受”。因此，如果以此为重点，即使增加再多人力物力去严防死守，也不能杜绝不良品的流入。比如对于总装线上的装配工来说，除明显的外观问题外，是否不良品，要在装配过程中（或装好检测时）才能发现，而装配工不可能将上工序来的每一个产品都进行试装，因此，要他们100%的“不接受不良品”，的确很难办。

假设“不制造不良品”是重点

这一点确实很重要，各生产部门为了“不制造不良品”可谓不遗余力，从人、机、料、法、环、测等各个方面采取各种措施进行了严格把控。但由于影响因素太多，不可预料的情况防不胜防，因此在当前的人员技能、材料、设备、加工工艺、管理水平等条件下，只能做到尽可能少地制造不良品，但不可能在生产中完全杜绝不良品。可以肯定，世界上目前还没有一家制造业能够做到每个工序制造的都是100%的良品。由此可见，“不制造不良品”的难度很大。

假设都是重点俗话说“重点多了就等于没重点”，质量控制“三不政策”中的每个“不”都有各自的特点，如果都把它们当作重点，平均用力，结果就会增加整个生产系统的质量成本，产生不必要的浪费。例如：a工序为了“不流出不良品”而加强检验，b工序为了“不接受不良品”也采取与a工序同样的方法加强检验的话，那就是重复投资，重复劳动，整个生产系统的成本就会非常高。

假设都不是重点

“三不政策”是丰田生产方式对产品制程质量控制的基本原则，是通过世界先进企业实践证明的有效的品质保证方法。作为学习者的我们，目前没有理由也没有资格对它全盘否定。

通过上述一系列的整理可知，四个假设似乎都不是重点，不能作为正确运用“三不政策”的突破口，剩下的只有最后一种假设：

“不流出不良品”是重点

在质量控制“三不政策”中，“不流出不良品”是最后一个环节。根据前面的分析得知，工作中不可能100%的做到“不接受不良品”、“不制造不良品”，因此，不管你前面两个“不”做得多好，如果最后一关只要有一个不良品流出去了，就会产生“一颗老鼠屎搅坏一锅汤”的效应，导致前功尽弃。由此可见该环节的重要性。另外，要做到“不流出不良品”，技术含量相对较低，正如俗话所说“自己的孩子自己最了解”，对于自己制造出来的东西，自己最清楚情况，只要严格把好检验关口即可。因此，“不流出不良品”是“三不政策”中相对最重要，也最容易做到的一个环节，应当是我们要抓的重点和突破口。

整理到此为止，接下来还要整顿。

如果用权重来衡量质量控制“三不政策”中三个“不”的重要性：“不流出不良品”的权重最大，是第一原则；“不制造不良品”的权重次之，是第二原则；“不接受不良品”的权重最小，是第三原则。（如下图）。由此得出了正确运用质量控制“三不政策”的结论：以“不流出不良品”作为第一原则，在遵守第一原则的前提下寻找突破口，根据实际情况运用第

二、第三原则。

这一结论的正确性主要体现在以下两点。一是以“顾客”为中心，充分体现了“下道工序是顾客”、“顾客是”的理念，也体现了“为顾客提供一流的产品”的企业宗旨；二是遵循了经济规律，避免了