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推进区域教育优质均衡发展的

实践探索及反思

为切实推进义务教育优质均衡发展，国务院于2012年出台

了《关于深入推进义务教育均衡发展的意见》，北京市、海淀区

也相继出台了《关于推进中小学集团化办学的指导意见》《关于

推进中小学集团化办学的实施意见》。中国农业科学院附属小学

（以下简称“农科院附小”）地处海淀区东部，是海淀区素质教

育优质学校，学校风气正，教育教学质量高。学校学生95%以上是

京籍，大部分生源来自学校周边科研院所的知识分子家庭。自

2012年开始，农科院附小生源逐年增长,从100o人增长到2000

多人，办学空间严重不足，学校急需扩大办学空间。而本学区内

的艺术师范附属小学（现为农科院附小政法路校区）、向东小学

90%

（现为农科院附小气象路校区）两所学校原是打工子弟学校，

以上是非京籍学生，学生家长大多在周边批发市场做生意，文化

水平不高，没有时间陪伴孩子，每年都需要通过学区协调解决生

源困难。为解决这一突出问题，海淀区教委于2015年7月正式

成立农科院附小教育集团，以优化教育资源配置，满足学区内百

姓上好学的诉求。但当时许多家长担心农科院附小合并后优质教

育资源会被稀释，还有人担心只是形式上合并“、挂牌”而已，

被合并的学校干部、教师也担心是否能够得到公平对待。大家的

质疑和观望最终都指向集团化办学能不能有效实现从“有学上”

到“上好学”的目标。集团建立伊始，我们通过一年时间实现校

际融合、平稳过渡，用两年的时间促进各校区均衡发展，再用五

年时间聚焦提质增效，进而实现整个集团的跨越式发展。

一、实践探索

（一）合并初期：以情感相融为基础、制度创建做保障，促

进各校区平稳过渡、运行畅通

1.统一思想、达成共识

2015年7月2日五校合并后一校五址的教育集团成立。为使

全体教职工尽快统一思想、达成共识，我们确定了“促进融合，

平稳过渡”的工作思路。首先是干部融合。在合并后的第二天，

集团召开各校区行政人员全体会。干部们彼此相互了解，畅谈过

去与未来，互报原有学校优势项目和现有资源，并根据自身特点

和意愿申报岗位。通过多次集体讨论，集团明确了合并后第一学

期总体工作思路，即“分层管理，各履其责；有机整合，运行畅

通；抓住机遇，强化优势；促进融合，整体提升:其次是教职工融

合。学校党政工团联合开展了“心手相连铸团队，农情凝聚创佳

绩”素质拓展活动。教师通过“起队名”“认队员”“画队

旗”“唱队歌”“喊口号”等方式，迅速熟悉起来。在“认队员”

这个环节，教师分组时不是与熟悉的同伴聚在一起，而是按照要

“14”

求至报数，报相同数字的队员分在一组。比赛时，教师快

速记住了本组队员的姓名、年龄、所教学科和年级。大家在齐心

协力完成任务过程中，很快从陌生变为熟悉，加深了彼此之间的

了解。最后是发挥党组织的战斗堡垒作用。2015年11月，集团

召开全体党员大会，选举出第一届党委委员，党委制定了《农科

院附小党员联系服务群众制度》，每位党员都有了自己联系群众

的责任区，各校区的党支部、党员在合并初期起到了沟通协调、

促进融合的纽带作用。

2.构建集团组织管理架构

首先，由校长、书记牵头，各校区负责人及各部门负责人七

位干部组成校务委员会，这是集团决策管理核心，主要职能是讨

论、决策集团的整体发展和规划，管理与协调相关工作，使各校

区步调一致、整体发展。

其次，重构职能部门，在原有学生服务部、教学服务部和后

勤服务部基础上，增加了科研开发部和学校办公室，并明确了各

职能部门的任务职责。集团强调部门职能，让管理人员不但明确

自身职责，同时也明确部门职责。这样，无论干部如何流动，都

能保证集团在一校多址的情况下畅通运行。同时，集团弱化职能

部门的管理功能，强化各校区职能部门对本校各项工作的监督、

反馈、服务和引领功能。在教学管理方面，集团实施行政大组长

和学科大组长负责制，把原有的组长从教育教学的双重事务中解

放出来，赋予两位组长更多的自主权利，带领本组或本学科教师

开展跨校区业务活动。为了保障运行畅通，集团还确立了以校务

委员会为决策中心,职能部门为督导服务中心，大年级组、大学科

组为执行主轴的运