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向联想学管理：柳传志管理三要素

管理三要素

建班子、定战略、带队伍，柳传志的管理“打地基”三要素是其

对中国管理最重要的影响所在。很多管理思想，“绕来绕去，也绕不

过这三条”。

“管理中的主人意识特别重要。职业经理人为什么短期内业绩还

可以，但长期就不行？联想的实践也证明，洋CEO缺少主人意识，做

决策短视，杨元庆重掌帅印之后，联想文化才开始回归。联想希望做

成一个没有家族的家族企业，以股权激励和文化传承的方式产生企业

的真正主人”，柳传志表示。

创业二十六年之后，柳传志开始热衷“传道”———通过给青年

创业者们当导师，创造出更多的联想。在日前无锡举行的“联想之星

创业大讲堂”及随后的专访中，柳传志以其创业历程和联想的成长经

历向南都详解做企业家的条件、基础以及方法论。

企业家基因：你想做大树还是小草

做小草也挺好，但我就是想当大树。王利芬再三问我，是不是真

的从来没动摇过。我说我真的是没动摇过。

成为企业家，就应该目标明确而且高远。这个目标指的是人生目

标，不是企业目标———企业目标需要经常调整，而企业家的人生目

标就是要明确而且高远。生活中就是有两种人：一种是要做大树，想

干一番事业的人；一种是愿意做小草，把自己生活安排好就行的人。

其实没什么高下之分。我打高尔夫时，遇到不少伙伴，获得第一桶金

就退出了，开始享受生活，这也是一种生活方式。但联想核心班子里

的人都是要做大树的人。

企业家基因中，意志力最重要，尤其是初创型企业。上世纪80年

代，初创的联想一笔300万的钱被深圳一私人进出口公司骗走了，当

时为了找到这个人，我拿板砖拍他的心都有！天天蹲他们家。经常我

半夜两三点一下子吓醒了，心脏狂跳。后来钱要回来，还是有这毛病，

住到海军医院几个月才调整过来。

除了被骗，政策环境也不友好。当时海淀区的领导，对高科技是

既不理解也不支持。我们推出汉卡之后，物价部门定价的原则是，你

买这个东西的原材料花了多少钱，再加上20%的利润，超过20%物价

部门就要罚钱了！他不知道这实际上是智力产物，你买这个元器件没

有多少钱，但我们要花多少时间去研究啊。他不算这个，要罚我们

100万———1986年联想全年的利润才100万啊！急的呀，去见物

价局的局长。当时见一个局长很难的，平常上班被人挡着见不着，我

就礼拜日打听到他家在哪儿，守在他家门口。结果人家家里孩子出来

说，他们正在吃饭，希望不要打扰。当时弄得我非常难堪，我当时已

经40岁了，是科学院里面有一定地位的技术人员。所以，企业家一定

要能很快地进行心理调整。

联想后来走贸工技的道路，通过给IBM、HP做代理了解市场和客

户，加上自身计算出身的背景，做自己品牌的愿望就越来越强烈。但

当我们自己以为条件具备时，向计划部门去申请，拿不到申请单，理

由是国家已经引进了80多条电脑生产线了，都不成功，都在赔钱，为

什么还要批准你们呢？但我当时目标很明确，非要做品牌不可。我们

弄到了四张多次往返香港的通行证，和香港的一间小公司合作，办起

了香港联想，在香港用做代理挣的钱开了一个小作坊，把我们的技术

拿来，生产电脑的主机板，卖得不错，卖了两三千块主机板，就到拉

斯维加斯和欧洲展览会去展览。碰巧有关部门的领导参观展览会的时

候，发现竟然有个摊位是会说中国话的大陆人开的，于是我们就得到

了批文。一波三折，这才有了中国的联想电脑。

企业家的学习能力：改换边界条件“复盘”

企业家是干什么的，他就是一个项链之中穿项链的那根线，要把

研发、市场、营销都穿起来。

作为企业家要有很强的学习能力，我想强调的学习能力是复盘的

能力———每次完成一件事之后，把你当时怎么做的，重新想一遍，

把边界条件想清楚。事实上，经常你做成功的事情，并不是由于你的

高明而成功，而是某种边界条件；换了边界条件以后，你这事就未必

能成功。

真能改造自己的人，就是学习能力很强的人。有些人性格特点就

是不能改造自己，那就真的不适合做企业。企业家是干什么的，他是

一个项链之中穿项链的那根线，能不能把研发、市场、营销都穿起来，

这其实就是学习能力。有些海归硬要把海外成功的经验往中国挪，往

往不合时宜。

用“土狼”来形容中国企业挺好。1994年的时候，国外大兵压境，

我们当时只占中国市场的2.7%，一路打到2001年占到27.5%，原因

之一就是我们把这个行业