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企业内部控制的经典案例

—-巨人集团的兴衰

一、公司背景

巨人集团曾经是我国民营企业的佼佼者，一度在市场上叱咤风

云，该企业以闪电般的速度崛起后,又以流星般的速度迅速在市场上

沉落了.1989年8月，史玉柱用先打广告后付款的方式，将其研制的

M-6401桌面排版印刷系统软件推向市场，赚进了经商生涯中的第一

桶金，奠定了巨人集团创业的基石。1991年4月，珠海巨人新技术

公司成立；1993年7月,巨人集团下属全资子公司38个,成为中国第

二大民营高科技企业；1994年年初，号称中国第一高楼的巨人大厦

一期工程动土,同年史玉柱当选为““中国中国改革改革风云人风云人物物；但1997年年

初,巨人大厦在只完成了相当于三层楼高的首层大堂后停工，各方债

主纷纷上门，老“巨人”的资金链断裂，负债2.5亿元的史玉柱黯然

离开，巨人集团破产。

二、老“巨人”的衰弱—内部控制的紊乱

（一)内部环境

巨人集团有董事会，但形同虚设。史玉柱手下的几位副总都没有

股份，在集团讨论重决策时,他们很少坚持自己的意见，他们也无权

干预史玉柱的错误决策。因此，在巨人集团的高层没有一种权力制约，

巨人集团实行的是“一个人说了算的机制。另一方面,权利都集中在

史玉柱一人手中，因此，监事会实质上也无法起到任何监督和制衡的

作用。集团的快速扩张，资产规模的快速膨胀，也是的内部的管理变

得浮躁而混乱。同时，巨人集团从几个人发展到上千人,人员素质、

组织结构以及企业文化都在不断磨合；由于缺乏规范的基础性内部控

制，各类违规、违纪、违法案件，诸如截留、坐支、挪用公款、搞虚

假广告等问题屡见不鲜;最终酿成了资金断流、经营难以为继的局面，

甚至在危急时刻，“巨不肥”带来的利润还被一些人私分，如此可见,

巨人集团的内部环境存在着多大的漏洞。

(二）风险评估

由于缺乏必要的财务危机意识和预警机制,老“巨人”的债务结

构始终处在一种不合理的状态。。在巨人营销最辉煌的时期，每月市

场回款可达3000万~5000万元。以如此高额的营业额和流动额，完

全可以陆续申请流动资金贷款,并逐渐转化为在建项目的分段抵押贷

款。但史玉柱一向以零负债为荣，以不求银行为傲。一味指望用保健

品的利润积累来盖大厦，这成了巨人突发财务危机的致命伤。到1996

年下半年，资金紧张时，由于缺乏与银行的信贷联系，加上正赶上国

家宏观调控政策的影响，巨人陷入了全面的金融危机。

企业积极管理和应对风险的关键,在于评估风险、量化风险,针对

风险根源和计量采取不同的风险管理策略。巨人集团每一次遇到危机

时,都没有对企业面临的内外风险进行评估,没有看清楚纯粹风险损失

有多大,如何把握机会风险，而仅仅是跟进社会上的热点行业，盲目

涉足多元化经营,而导致现金流缺乏，同时缺乏危机意识，最终未能

控制好财务风险和经营风险。巨人集团向保健品和房地产行业多元

化发展的目标,与巨人集团的管理能力、资金能力和技术能力产生错

位，企业管理、资金、人员素质不能与设定的目标相匹配，企业战略

风险增大。

(三)控制活动

控制活动指对所确认的风险采取必要的措施，以保证单位目标得

以实现的政策和程序.实践中，控制活动形式多样，可将其归结为以

下几类：业绩评价、信息处理、实物控制、职责分离.巨人集团采

用的是控股型组织结构形式，在使各厂属单位（子公司）保持较大独

立性的同时,却又缺乏相应的财务控制制度，从而使公司违规、违纪、

挪用贪污事件层出不穷，在一定程度上加速巨人集团陷入财务困境的

步伐。巨人集团没有充分估计自己的资金实力,在设计建造巨人大厦

过程中不断加成,不断增加资金预算,使巨人集团的资金严重不足。作

为企业，应该确保公司有限财务资源的合理配置和有效利用，保持资

产结构与资本结构、资产盈利性与流动性的有机协调，从而在资金上

保证公司的健康发展。公司集团化必须与财务控制制度建设保持同

步发展,集团公司能否稳定健康发展的关键在于能否有效整合集团。

而财务控制制度建设是集团公司整合的重要而关键的一个环节。

(四)信息与沟通

1995年2月，巨人以集束轰炸的方式,一次性推出电脑、保健品、

药品三大系列的30个新品,其中主打的保健品一下就推出12个品种，

几乎涵盖了所有的保健概念.但保健品是一种以功效诉求为主的消费

品，广