《揭秘：华夏幸福是怎么做招商的》.pdf

▎1、注重规模，更注重机制

华夏幸福把自己的招商体系叫作“产业发展生态体系”，其在对外宣传

时经常用一个数字，即4600人的产业发展团队——粗略来算，在将

2万人的集团员工中占据近1/4的份量。但在赵威看来，华夏幸福的

招商核心竞争力绝不仅仅停留在4600人这个数字上。必须有一套与

庞大团队人数相匹配，能够充分调动团队积极性与能力的科学运转机

制。

“如果华夏幸福4600人就能把招商做到最好，那哪天有别的企业建立

了5000人的团队，是否华夏幸福瞬间就被干掉了？显然不是。招商，

或称为产业发展工作，是华夏幸福产业新城体系中最核心的能力，华

夏幸福在很多区域能被认可，都是因为拥有产业发展能力，这个核心

能力可不单单是靠堆人数就能立竿见影的。”

▎2、科学分工，结果导向

所谓的华夏幸福4600人招商团队，并不是简单的“人海战术”，其实是

由五大互相配合、彼此协同补位的部分组成：

第一部分是太库科技，贯彻“全球技术、华夏加速、中国创造”理念，在

全球范围内的技术前端和前沿寻找技术产业化与项目落地机会。

第二部分是并购而来的苏州火炬孵化，主要做中小微企业服务。

第三部分也是并购而来的伙伴地产（华夏幸福对于关键领域的短板，

会很坚决地以并购来补强），类似于产业地产中介服务的链家。以珠

三角的工业房产为主要阵地和载体，在全国做了1000多家门店。

第四部分是美国康威国际，是全球选址领域的知名咨询机构，通过与

其合作，华夏能在大型外企全球选址时了解其选址过程中面临的核心

问题和想法，有更大机会影响到他们的决策。

第五部分，才是华夏幸福自建的产业发展集团，也是赵威负责的核心

团队。目标是以现有产业资源整合能力服务产业新城打造为目的，推

动每个区域的产业导入和招商引资。

上述五个团队，各擅胜场，通过分工协作从不同角度补齐招商链条中

的环节，通过结果导向的考核机制，最大效率完成招商任务与指标。

▎3、行业细分，缩小产业颗粒度

为了防止招商力量分散，华夏幸福根据自身特点、布局区域禀赋以及

行业前景，将产业发展方向聚焦于电子信息、高端装备、新能源汽车、

航空航天、节能环保、新材料、生物医药、都市消费、生产性服务业

与文化创意十大产业，并围绕十大产业进一步细分为42个二级与118

个三级产业细分子目录。

之所以不断细分行业，是因为之前吃过这方面的亏。产业颗粒度越大，

最后的招商结果与招商预期差距就越大。比如之前只是定位航空航天，

有人甚至能给你招来做空姐服装的企业，这就成了笑话了。所以要细

分，不在细分目录上的，不符合产业定位的企业，坚决不能要。否则

“捡到篮里就是菜”，后续的产业集聚度低、区域产业形象差，会严重影

响华夏幸福在地方政府心目中的口碑，得不偿失。

▎4、专业的人做专业的事

在华夏幸福的产业发展团队中，要求十大行业每个行业有10名以上

具有专业背景的产业服务总经理，目前华夏幸福产服总经理255人，

大都来自世界500强高管与国内知名开发区中层以上领导。这批人的

特点是本身就是所属行业的专家人才，在行业内又有很深人脉，能够

获取大量一手项目信息。

华夏幸福产服团队的要求是对行业内重点关注的企业信息，可以接不

住，但不能不知道。最终落地是一个漫长过程，当中有许多客观限制

因素，但是如果没有第一时间获取企业拓展选址需求信息，就是团队

的失职。

当然，招商团队中也有一批华夏体系内成长起来的招商团队负责人，

不过他们都是经过对专注行业的常年浸淫，已经成为行业专家的招商

体系佼佼者。他们都必须知道所属行业企业在进行新区域选址时，最

关注的环节和要素，有针对性进行政策设计与选址方案编制。

▎5、招商力量配备依行业情况而定

招商方向虽然分为十大行业，又细分为二级三级行业子目录，但招商

力量绝不是平均分配的。每个行业对应的产服公司数量以及人数，都

是根据该行业过往每年新增固定资产投资额来计算的。

例如高端装备制造和信息技术，每个二级细分行业都能达到万亿级别，

对应产服公司个数就多。不过也要具体问题具体分析，比如航天产业

每年新增固定资产投资在1000亿元左右，看上去体量不小，但是全

国航天产业的布局就是北京、西安、四川、海南等几个城市，就算有

1000亿的体量，设立产服公司也要控制区域和个数。

▎6、业绩决定团队规模

所有产服公司组建之初，一开始只有3-5个人，不会允许团队瞬间做

大，所有产服公司总经理必须是团队内招商能力最强的。什么时候这

个团队业绩突破了，再按照业绩体量扩大编制。

▎7、不设业绩目标，设业绩底线

华夏