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管培生培养管理制度

制定目的

为满足公司快速发展所带来的人员需求，优化公司人员结

构，构建公司人才梯队和后备力量，特通过校园招聘选拨具有可

塑性的管培生，经过全方位培养，打造一支具有良好道德品质、

认同企业文化、拥有扎实专业技能的管培生队伍，特制定本培养

管理制度。

适用范围

本制度用于总、分公司管培生培养管理工作的开展，将优秀

毕业生纳入管培生培养计划，集中资源对管培生进行较为系统、

全面的训练，并为其建立职业生涯发展体系，为公司发展储备后

备力量。

规范事项

一、培养总则

（一）管培生入职后，人力资源中心、培训中心及用人部门

均采取量化考核方式，坚持公平、公正、公开原则，综合评价管

培生工作期间的所有表现；

（二）人力资源中心、培训中心、用人部门对管培生培养管

理制度的实施程度，将纳入部门及责任人的绩效考核范围。

二、培养对象及方式

（一）培养对象

总、分公司全体管培生

（二）培养方式

导师制+轮岗制

三、培养周期

管培生从入职开始，整体培养周期为12个月，关键培养周期

节点为入职后第1个月、第6个月、第12个月，在培养期内完成

相应的培养计划。

四、部门职责

（一）人力资源中心

1.编写管培生培养计划，监督并指导地区方案执行落地，并

就遇到的实际问题进行答疑解惑；

2.配合业务部门筛选“导师”任职资格并确定管培生“导

师”人选；

3.跟进整体培养进度，督促“导师”及相关人员落实培养计

划，定时组织有关部门及人员进行培养成果检验；

4.根据整体培养环节确认优秀导师评选及相应表彰奖励；

5.根据整体培养环节落实相关人员的成绩与评价，核实确认

后期任命上岗资格；

6.汇总整理管培生培养期间的资料档案整理、存档工作。

（二）培训中心

1.结合人力资源中心关于管培生的培养计划，制定不同阶段

相应的培训计划；

2.针对不同阶段管培生的培训需求，定期开展管培生的培训

工作指导与总结；

3.结合业务发展需要及管培生培养计划，定期开发培训课

件，及时更新培训内容；

4.根据管培生培训效果，做好培训评估与反馈工作；

5.做好管培生培训档案记录与培训结果评价工作。

（三）用人部门

1.根据人力资源中心与用人部门共同确认的“导师”为中

心，建立部门管培生“导师”团；

2.“导师”根据管培生培养方案制定具体辅导计划，积极主

动与管培生进行思想交流，帮助管培生解决工作、生活中的实际

困难；

3.“导师”对管培生的实际工作表现及能力进行评估，评估

结果作为后期管培生定岗定级的重要参考依据；

（四）管培生

1.按时参加公司组织的管培生各类培训项目，了解企业发展

历史和经营战略，领会并融入企业文化，系统学习各项规章制度

及运营流程，并严格执行；

2.按照培养方案，认真完成学习任务，积极与部门“导师”

沟通，学习和掌握岗位专业技能，及时向“导师”汇报自己的工

作学习进展及心得，尽快熟悉工作环境、适用工作节奏。

五、总体培养计划

具体培养方式分为两个维度，综合培训与部门培养。具体如下：

（一）综合培训

根据管培生入职1个月，6个月，1年不同阶段定制培训方案。具

体如下：

负责部门：培训中心

1.文化融入培训

（1）参训时间：入职后第1个月起，共计6个月

（2）培训项目：新员工入职培训、个性/专业课程培训、公

共课程培训、提升类课程培训、即时播报培训

（3）培训内容：公司、行业、保险理念、基础知识、产品、

合规、岗位职责、政策、制度、专业类课程等

（4）培训方式：线下＋线上培训

（5）考核方式：线上考试、学习评估等

（6）优秀管培生选拔:通过培训班表现及培训考试数据，不

断观察、关注管培生的成长变化，发现培训过程中表现突出、成

绩优异、态度积极、发展意愿强的优秀人才，由用人部门及人力

资源中心进行人才选拔及表彰。

2.晋级培训：转正后衔接

（1）参训时间：转正后半年内

（2）培训项目：优秀管培生座谈、管培生衔接培训

（3）培训内容：通用力培训、阳光心态、职涯规划、工作方

式研讨

（4）培训方式：线下＋