路桥建设公司项目策划绩效管理和考核办法.pdfVIP

集团公司

项目绩效治理和考核方法

（试行）

第一章总则

第一条为进一步规范项目绩效治理，健全有效的激励和约束

机制，督促分（子）公司和项目部认真执行集团公司（子公司）治

理制度，客观公正地评价项目工作业绩,提高经济效益，激励项目班

子成员和职员积极性,依照集团公司《项目治理制度》的规定，结合

集团公司对项目绩效考核治理的要求和实际情况，特制定本方法。

第二条本方法适用于集团公司和子公司承接的项目以及联营

合作单位承接、我司承建的项目。依照项目的承建方式和实际情况,

项目绩效治理对象分为三大类：

1、Ⅰ类项目：集团公司和子公司承接或联营合作单位承接、我

司承建的项目。

2、Ⅱ类项目：集团公司和子公司承接的总承包项目部。

3、Ⅲ类项目：集团公司和子公司承接、联营合作单位承建的项

目。

第三条为促进项目绩效治理工作的有效开展，成立集团公司、

分（子）公司和项目三个层级的绩效治理领导小组。

1、集团领导小组成员为：

组长：集团公司要紧负责人

副组长：集团公司其他班子成员

-0-/1

执行副组长：集团公司分管领导

成员：集团各职能部门负责人

2、工程治理部为集团公司项目绩效治理工作的牵头部门，负责

项目绩效治理制度的制定、绩效辅导与过程监控、绩效考核、绩效

的沟通总结及应用等事项，其他各职能部门共同参与治理和考核。

3、分（子）公司和项目部应分不成立项目绩效治理领导小组和

工作小组，分（子）公司经理和项目经理为领导小组组长，并明确

相关工作人员，上报集团公司工程治理部备案。

第四条项目绩效治理分为终期、年度、季度、月度四个周期，

每个周期均按绩效目标、绩效辅导与过程监控、绩效考核、沟通与

总结和绩效应用五个环节开展工作。

第五条集团公司对项目进行年度和终期绩效考核，分（子）

公司对项目进行季度绩效考核，项目部对各科室、班组和职员进行

月度绩效考评。考核结果直接与薪酬和奖惩挂钩。

第六条集团公司为推行项目差异化治理，对制度健全、治理

规范、经营状况良好的项目，经集团公司授权批准后，可由分（子）

公司自行组织进行绩效考核，考核结果经集团公司项目绩效领导小

组审批后，直接与薪酬和奖惩挂钩。

第七条绩效治理与考核原则及目的

1、公平、公正、公开的原则;

2、客观、真实、操作性强的原则;

3、以《项目治理制度》为基础，以目标打算为依据，以过程监

控为手段，以经济效益为目的。

-0-/1

第二章绩效目标

第八条绩效目标依照项目绩效治理周期分为终期绩效目标、

年度绩效目标、季度绩效目标及月度绩效目标。

第九条终期绩效目标

1、依照集团公司《项目治理制度》和项目实际情况确定，在《项

目绩效治理目标责任书》中进行明确。

2、《项目绩效治理目标责任书》按项目承建方式分为Ⅰ类项目、

Ⅱ类项目和Ⅲ类项目三大类型。各分（子）公司承建的项目，按Ⅰ

类项目签订；总承包项目部按Ⅱ类项目签订；联营合作单位承建的

项目按Ⅲ类项目签订。

3、《项目绩效治理目标责任书》要紧包括：项目概况；项目班

子成员；各方的责、权、利；经济指标、终期盈亏、工程质量、安

全生产等经营目标；风险抵押金的上缴和退还；薪酬及奖罚等事项。

4、集团公司工程治理部牵头，依照项目的类型及承建方式，按

《项目治理制度》和其他制度等规定，拟定项目终期绩效目标，与

分（子）公司和项目部反馈沟通后，上报集团领导审批。

5、项目开工后两个月内，集团公司、分（子）公司和项目部三

方共同签订《项目绩效治理目标责任书》，责任书中的各项目标作为

项目的终期绩效目标。

第十条