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精益生产实现的两个关键点

精益生产或者TPS，是TOYOTA当初不得已的选择，因为他们没有办法（至少没

有相应的资源：人力，财力）来实现大批量生产，遂自己摸索一套自己的生产

作业模式，慢慢也演变成了自己的经营模式TPS。推已及人，TPS后扩展至

TOYOTA的上下游工厂，乃至全产业链，后来逐渐在市场多变的环境中大放异彩，

在80年代，引起管理学家的广泛关注，典型的研究者，如美国的沃麦克等，

而且形成了有关精益生产的理论，后逐渐由汽车行业展开至其他行业，如航空

制造（Boeing），造船（三菱重工），包括医院，银行，等服务业，大家熟知

的乐购的母公司特易购（英国）则形成了自己特有的精益供应链，90年代被引

入台湾，2000年左右，也被大陆广泛引进，TPS已被欧美多国引入，并取得不

错的效果(以德国的VISSMANN为例，通过引进精益生产，由原来的600人降低

到400人，生产效率提升1.5倍，而且快速反应能力显著提升)。

那么精益生产典型的过程是“流”，产品的典型特点是小批量，多品种。尤其

是当品种多到一定程度，用通常的生产模式来实现精准的交期（精确到天），

就会显得很麻烦。要么，牺牲时间和资源为代价来实现交期，要么，无法实现

即定的交期。基于管理的实践和思考，在09年到2011年，两年时间，先后完

成了两个不同类型的管理咨询项目，虽然两个行业不同（第一个是以碳纤维材

料的自行车制造，另一个是纺织行业，包括，织，染，整，成衣），但都是基

于小批量，多品种的生产模式。第一个项目，是从操作示范区开始的，主要实

现的局部单年流。第二个项目，主要实现的是精细级的计划（面对小批量，多

品种），实现了预期计划（将所有的订单放进计划）理论上不限，正常能排到

3-6个月，后面基本上订单就比较少了，大部分呈拖尾状（个别订单持续比较

长的时间）。

由于精益生产，涉及到两个“流”，两个“流”是精益生产的关键点，也是必

要的基础，因为后续几乎所有的活动或工作开展都是围绕这两个“流”来展开

的。两个流，一个是“信息流”，这个“流”是由基本单元组成的；由此展开，

什么是基本单元呢？在这里稍展开一下，基本单元，是研发，生产过程的基本

操作单元，比如，生产机器，基本单元，可以是“台”或“套”，这个“台”

或“套”的基本单元包含所在的订单信息，技术信息，过程信息，质量信息。

信息流是若干个基本单元组成的。另一个流，是物理流，也就是实际上的物料，

成品的走向（从原材料走向成品）。物理流同时也携带着相应的信息和信息流

互为作用，物理流为信息流提供支撑，信息流指导物理流的走向。精益的开始，

就首先要着手构建两个流，流一旦形成，我们就会看到诸多问题。一开始，注

定可能不太顺。比如，物理流中，有没有断流？断流如何处理？设置缓冲(为

了不断流而在某些工序保留一定数量的半成品)，缓冲的量如何设置？什么时候

要强力干预？

两个流形成了，然后，就会曝露很多的问题，品质控制的问题，生产计划的问

题，机器保养的问题，随着问题一个个出现，然后一个个被消灭，流就会越来

畅通，速度也会越来越快（虽然，速度不是追求的最重要的目标）。可能有人

会说，提到两个流，为什么没有提到效率，成本？这是一个很好的问题，因为

当流形成到很顺的时候（也就是实际的节奏和生产计划能够很好的匹配），效

率自然就会上升。

当然，在精益生产中，除了两个关键点外，还有局部效率和整体效率的处理；

我们的目的是整体或者叫系统达到最优。这时有可能需要牺牲局部效率来满足

系统的最优。听上去，有点矛盾，局部差了，整体怎么可能达到优呢？我们想

想看，坦克的速度是由什么决定的？没错，链条的行进速度？链条的行进速度

是由哪一个决定的呢？一定不是转得最快的那一个驱动轮（坦克上有若干驱动

轮），而是由那一个最快的驱动轮决定的。这样，你就能明白，有时候，转得

快的轮子需要放下速度来，和整体保持一致。在生产中，也就是由最慢的工序

决定整个“流”的速度。想想看，如果做得快的工序不停的做，会有什么后果？

没错，是大量的中间库存。刚才提到的最快的工序，在精益生产中，我们称之

为瓶颈工序。通常，解决瓶颈工序有两种方式，一种是提升瓶颈，另外加一个

通道（扩线或进行外发）。当这个瓶颈解决了，另外的瓶颈又会出现。

建立精益生产方式，是一个长期的持续的过程，由于它不仅仅是一种生产方式，

更是一种经营方式，或许，还不被较多的人所理解，短期也未必能看什么效益

来，尤其是精益生产未成形之前。被证明，由一般生产过程渡到精益生产的时

间，都是年来计的，正常是5-7年或更长。它需要我们共同的坚持，正如，当