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初级经济师人力资源复习资料

第一章组织鼓励

1.需要：因缺乏或期待而产生的心理状态，包括物质需要和社会需要。

2.动机：从事某种活动的意愿。分為内源性动机(内在动机，意愿来自有价值的工作自身)和外源性动机(外在动机，看重工作带来的报偿)。

3.鼓励：通过满足员工的需要而使其努力工作，从而实現(组织)目的的过程。

(1)从鼓励内容的角度：物质鼓励、精神鼓励

(2)从鼓励作用的角度：正向鼓励、负向鼓励

(3)从鼓励对象的角度：他人鼓励、自我鼓励

4.需要层次理论：人均有五种需要，按照从低到高的次序分别為：生理需要、安全需要、归属和爱的需要、尊重的需要、自我实現的需要。前三个层级為基本需要，重要靠外部原因;后两个层级為高级需要，重要靠内在原因。

5.双原因理论：满意的对立面是“没有满意”。决定满意的原因称為鼓励原因

不满意的对立面是“没有不满意”。决定不满意的原因称為保健原因。

6.ERG理论：人有三种关键需要:生存(E)、互相关系(R)、成長(G)。“挫折—退化”，假如较高层次的需要不能满足時，对满足低层次需要的欲望就会加强。

7.三重需要理论(麦克利兰)：成就需要、权利需要和亲和需要

成就需要高的人特点:a.选择适度的风险。b.有较强的责任感。c.喜欢可以得到及時的反馈。

成就需要的高下与工作绩效亲密有关，高成就绩效者在发明活动中更轻易获得成功。

高成就需要者不一定能成為优秀的经理，由于其只关怀自已的业绩而不是影响他人。

权力的需要：有促使他人顺从自已意志的欲望。喜欢对人发号施令，十分重视争取地位和影响力。喜欢竞争，追求杰出的业绩。

亲和需要：寻求他人建立友善且亲近的人际关系的欲望。

8.公平理论(亚当斯):将自已的产出与投入的比率与他人比。纵向比较和横向比较、组织内部比较和组织外部比较。

薪资水准、教育水平较高的员工，视野较為开阔，根据的信息比较全面，常常以他人為比较对象，进行横向对比;而薪资比较低、教育水平较低的员工则常常作自我的纵向比较。

恢复公平的五种措施

1)变化自已的投入或产出感到酬劳局限性的员工减少自已工作努力程度或者规定加薪。

2)变化对照者的投入或产出

3)变化对投入或产出的知觉

4)变化参照的对象

5)辞职

9.期望理论(弗罗姆):动机是三种要素的产物：效价×期望×工具=动机

效价：酬劳数量;期望：成功的概率;工具：一旦完毕任务就可以获得酬劳的信念。

10.强化理论：重视行為及其成果

11.目的管理：强调通过群体共同参与制定详细的，可行的并且可以客观衡量的目的。自上而下设定目的，层层详细。

12.参与管理：下属参与管理，让下属人员实际分享上级的决策权。

参与管理的条件：

1)行动前，要有富余的時间。

2)员工参与的问題必须与其自身的利益有关。

3)员工必须具有参与的能力，如智力、知识水平、沟通技巧等。

4)参与不应使员工和管理者的地位和权力受到威胁。

5)组织文化必须支持员工的参与。

13.质量监督小组：一种常見的参与管理的模式。8到10人，定期开会，分析问題的原因并提出处理方案，监督实行。管理层对小组提出的多种提议具有最终决定权。

14.绩效薪金制：绩效薪金制，是指绩效(个人、部门或组织绩效)与酬劳相結合的鼓励措施，一般采用的方式有计件工资、工作奖金、利润提成，按利分紅等。

長处：可以减少管理者的工作量。

15.斯坎伦计划：融合了参与管理和绩效薪金制两种概念。两项要素不可缺乏：一是设置一种委员会;二是制定一套分享成本减少带来利益的计算措施。

第二章领导行為

1.领导特质理论：从满足实际工作需要和胜任领导工作所需的规定来研究领导者应有的能力、修养和个性。特质理论的缺陷

1)忽视了下属的需要;2)没有指明各特质之间的相对重要性;3)忽视了情景原因;4)没有辨别原因和成果。

2.交易型和变化型领导理论：交易型领导依托硬性的奖励和惩罚影响员工绩效。变化型领导通过更高的理想和组织价值观来鼓励他的追随者們，可以发明组织在革新和变化中的超额绩效。

3.魅力型领导理论：具有自信并且信任下属，对下属有高度的期望。

非道德特性

●為个人利益使用权力

●提高自已的个人愿景

●指责或批评相反的观点

●规定自已的决定被无条件接受

●单项沟通

●对追随者的需要感觉迟钝

●用外部的道德原则满足自我爱好

4.领导权变理论

(一)途径——目的理论(罗伯特.豪斯)

领导者的重要任务就是协助下属到达他們的目的

四种领导行為

1)指导式领导(适应外控式下属)：让下属明确原则和程序

2)支持型领导