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工程项目转资中存在的问题及应对策略

摘要：企业加快项目建设步伐，工程项目转资的矛盾易显突出，规范工程项

目转资其意义不言而喻。明确工程项目转资的定义和要求，分析工程项目转资的

现状、问题和不利影响，从管理理念、体制机制、制度设计、信息支撑、提升素

质等方面，提出规范工程项目转资的建议和措施。

关键词：工程转资问题对策

石化企业是典型的资本密集型行业，项目投资具有金额大、专业多、流程长

的特点。固定资产是石化企业管理的难点和薄弱环节，尤其是工程项目转资问题

比较突出。笔者在石化企业从事多年财务管理工作，本文从某炼化企业工程项目

转资现状及原因分析入手，提出改进转资工作的建议和措施。

1.工程项目转资定义和要求

工程项目转资包括预转资和正式转资。预转资是指投资项目通过试生产并达

到预定可使用状态，因未能履行相关手续，只能根据项目概算、投资完成暂估工

程成本，转入资产进行核算和管理。正式转资是指已办理预转资的投资项目，经

竣工决算、决算审计后，按照审定后的工程成本由在建工程转入固定资产核算和

管理。零购、更新及部分技改项目决算周期短，可以不办理预转资，直接正式转

资。土地出让金、催化剂填料、开办费分别转入无形资产、长期待摊费用和管理

费用核算。

转资原则，一是真实性原则，即项目归集成本及资产信息真实、可靠，账、

卡、物一致。二是及时性原则，即根据建设项目的使用状态、竣工决算情况及时

办理工程预转资和正式转资。三是完整性原则，即工程造价、资产及设备清单相

关信息完整充分，满足设备和固定资产生命周期管理的需要。四是准确性原则，

即工程成本划分、实物（设备）清单、价值分配、存放地点、资产与设备的对应

关系等要准确。

转资要求，一是资产交付要符合企业会计准则中固定资产的特征和确认条件。

二是要按照总部《固定资产分类与代码及单项固定资产确认规则》，创建资产主

数据并进行后续管理。三是要满足总部在建工程转资管理规定中时间要求。即实

物交接至预转资，二、三类项目3个月内完成，一类项目6个月内完成；预转资

至正式转资，二、三类项目3个月内完成，一类项目6个月内完成，重点工程项

目12个月内完成。

2.工程项目转资现状及分析

长期以来，受管理理念和管控手段等制约，工程项目管理容易出现：重投入、

轻管理，注重投资项目、资金规模，忽视过程管理、发展质量；重建设、轻收尾，

注重工程进度、安全质量，忽视竣工验收、资产交付；重结算、轻决算，注重付

款结算、物资采买，忽视决算审计、物资入出，等等。以上不同程度影响到工程

项目转资工作进程和质量。加之，项目建设周期长、牵涉部门多、业务流程长、

现场情况复杂等，致使工程转资成为项目管理的薄弱环节。

2.1主要问题

2.1.1转资时间比较滞后。一是建设项目达到预定可使用状态，未能及时办

理预转资；二是办理预转资后，迟迟办理不了正式转资。部分重点工程项目自预

转资到正式转资时间跨度达2-3年。

2.1.2业务处理不尽规范。一是整体按打包资产进行预转资，正式转资前易

形成管理真空；二是合同管理没有形成闭环，ERP操作不规范，出现正式转资后

还有未结算的现象；三是工程涉税处理不规范，存在税收稽查风险或虚增项目成

本的情况。

2.1.3价值分配不够准确。一是设备与材料、实物清单与建安费用未健全关

联关系，施工费用未按专业划分，出现单项资产价值“此消彼长”的状况；二是

少部分项目成本费用化，未形成对应资产，虚增其他资产价值。

2.1.4难以满足管理需求。一是实物（设备）主数据收集信息不完整；二是

项目物料出库清单与现场实物盘点有出入；三是实物（设备）清单与资产清单数

据脱节，没有建立有效对应关系。

2.2原因剖析

2.2.1认识存在误区。工程管理的重点聚焦在进度、质量和安全上，工程决

算、转资工作多数认为只是财务和造价部门的事。装置一旦中间交接、试生产成

功，就以为项目建设的使命已完成。项目经理往往是一个项目刚完又转入下个项

目，对转资工作不重视、参与度不够，加之工程转资不像安全、环保问题那么直

观、突显，致使工程转资工作搁置一边。

2.2.2职责标准不清。工程转资的要领在于实物（设备）清单和价值分配。

尽管总部内控制度和管理办法进行了原则分工，但因工作标准不清晰，工作交接

易出现扯皮。比如，工程建设部门编制的实物（设备）清单不符合固定资产实物

管理部门关于设备定义的要求，会出现交不清楚、接得模糊