业务流程失败案例.pdfVIP

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在进入本期的主题“项目方向”之前,我想补充在上一篇文章提及的投标过程中一个挺有

意思的环节,在投标过程接近尾声的时候,客户提出了一个问题:流程如何落地?顾问公司

的代表基本是回答不了,支支吾吾了几分钟后轻声吐出几个字“IT系统”,随即表示系统并

不属于本次流程咨询的范围。事实上,单凭IT系统上线真的能解决流程落地吗?这种答案

出自软件公司是完全合理的销售策略;假如是出自客户,我会报以同情;但出自专业顾问的

口中时,我除了对这种极其误导的答案无限感慨外,对广大客户只能寄以更深的同情。

流程落地是所有客户和顾问都极希望却少有能解决的问题,某些所谓流程名家曾经推介采用

培训授课即可达到此效果,其误导的程度恐怕比单纯使用IT系统更为严重,管理概念培训

和操作培训是流程落地的其中一个环节,而IT系统是配合流程使用的其中一种管理工具,

能起到记录、整合和分析数据的作用,如果流程和IT系统的设计都合理的话,流程能落地

的可能性是比较高的,假如流程或IT系统其一未能与企业的需求紧密结合,流程落地的失

败率是一半以上,两者都不具备的话失败率是百分百。培训由始至终是支持流程落地的一个

活动,相比培训授课,在职培训起到更关键的作用。

我早年是一企业内部顾问,参与流程项目实施的机会和时间远比外部顾问为多,综合我过去

的经验,小量的流程改动一般是在部门内部自发进行的,也有些企业尝试在各部门推行Total

QualityManagement(TQM),由于新流程的设计人员本身同时也是流程的使用人,姑勿论新

流程的实质成效有多少,这种改动还是比较易于接受的;反之大面积跨部门的流程改动涉及

的部门和员工数量较多,难免对各方面的利益带来不同的冲击,这种流程改动很多时候涉及

企业文化与管理概念的革新、权责和利益的再分配,在实施的过程中既要确保新流程的成功

执行,同时要保持公司的平稳,强行推动或期望员工自动配合都是流于天真的想法,成功的

流程落地是一个异常复杂的过程:始于项目启动之初、贯彻于项目各个阶段、需要企业全体

的参与和配合,以下是我的一些经验总结:

项目阶段流程落地相关意见

项目启动确立项目目标和范围,项目目标一般是管理效率提升、强化风险管理或配合战略来修订流程

等,项目范围涵盖需要改动的流程和参与该部分流程的部门

通过启动会议,企业领导与各参与部门沟通项目目标和范围、分配项目过程中的任务、建立

对流程改动的期望

调研用心聆听不同等级员工的意见和建议

在沟通过程中向员工灌输流程改动的方向和概念

针对项目范围制定计算流程效益的指标,把项目目标细化为不同的指标数值

方案充分考虑但不是全数采纳员工提供的意见和建议,尽量平衡不同员工的利益,方案是以企业

的总体利益为出发点

方案包含流程图和其他管理建议,新流程应去掉重复和不增值的活动、容易使用为主,其他

管理建议一般涉及组织架构、绩效考核、销售渠道和管理、研发方向、内审或风险管理

的调整

实施在实施初期按流程的改动调整管理工具,包括管理制度、表格单据、报表等,重点是按阶段

实施人手操作的改动,

定期(一个月到一季度的周期)收集员工对实施的意见和建议,并对不同时期的流程指标进

行对比,根据收集的信息对新流程加以改良和重新推行

在实施人手操作稳定后,可考虑以信息化的方式固化新流程和提升企业效益

整个实施过程不宜超过3年,3年不见效的实施过程可视为失败

后续跟进中大型企业应考虑建立专业的部门管理流程,重点是使用有实际经验的专业流程人员,不是

从各部门中拼凑出来的队伍,也不是聘请只有ERP实施经验的人员

在战略没有发生重大变化时,企业应在每3-年左右进行大规模的流程评估,过于频密的流程

调整让员工疲于奔命、无所适从,长时期不进行流程评估则导致企业的管理效率偏下

在简述流程落地以后,现在是回归本次的主题:项目方向。在开展一个流程咨询项目时,假设项目的

人力资源、技术能力、期限和客户配合度都没有出现比较严重的情况,意即不需要在项目前期进行补救,

那项目的首要任务便是订立方向。项目方向一般可分为战略和运营两种高度,前者是配合企业的战略对组

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