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德鲁克《21世纪的管理挑战》笔记

2.企业应该具有一种恰当的组织形式，或者至少必须具有一种这

样的组织形式。

3.使命决定战略，战略决定组织结构。

4.管理是所有组织所特有的和独具特色的工具。

5.组织不是绝对的，它是提高人们在一起工作的效率的工具。一

个特定的组织结构是与在特定的条件下，在特定的时间执行特定的任

务相匹配的。

6.组织实际上也有一些“原则”需要遵守：①组织必须是透明的。

②在某些方面，组织里必须有人拥有最后拍板的权力，在面临“危机”

时必须有人站出来掌控全局。

7.企业需要采取不同的方式管理不同的人。企业要采取不同的方

法管理不同类型的劳动者，而且相同类型的劳动者的管理方法需要因

时制宜。

8.管理不是“管理”人。管理是领导人。管理的目标是充分发挥

和利用每个人的优势和知识。

9.每一个行业有一种独特的技术与之相对应，每一种最终用途有

一种特定且独特的产品或服务与之相对应。

10.只有独一无二的需求，而满足需求的方式不是惟一的。

11.任何产品或服务的最终用途都不是一成不变的，任何最终用途

都不是任何产品或服务所特有的。

12.管理层的出发点不再是其自己的产品或服务，甚至也不是产品

或服务的已知市场和最终用途。出发点应该落在客户认定有价值的方

面。

13.客户的价值观和决策应该才是管理政策的基础。

14.组织内部是管理的领域。管理不仅要关注成本，而且要关注行

动。任何组织的绩效都只在外部反映出来。

15.管理的责任是通过协调组织的资源，在组织外取得成效。

16.全新的管理范式：只要能影响组织的绩效和成效的，就是管理

的中心和责任，无论是在组织内部还是在组织外部，无论是组织能控

制的，还是完全不能控制的。

17.每个组织都有自己的经营之道（theoryofthebusiness），

即一套自己的假设，涉及组织的业务、组织的目标、规定目标的方法、

组织的客户、客户的价值和客户的需要。战略将经营之道转化为绩效。

它的目的是帮助组织在不可预知的环境中取得预期的成效。战略有助

于组织有目的地抓住一切有利机会。战略也是对经营之道的检验。若

在战略的指导下无法取得预期的成效，这就是需要重新思考经营之道

的第一个严重警告。

18.战略必须接受一个全新的基本原则，即任何组织（不只是企业）

必须按照业内表现优异的企业（无论在世界的哪个地方）设定的标准

对自己进行评估。

19.所有企业都必须学会控制货币风险。

20.组织要成为变革的引导者。变革的引导者视变革为机会。他们

主动寻找变革，知道如何发现恰当的变革良机，了解如何在组织内部

和外部发挥变革的作用。

21.要成为变革的引导者，组织需要有决心和能力改变现有的状态，

同样也需要有决心和能力开创新事业和做不同的事情，需要“由现在

创造未来”的原则。放弃昨天是第一个原则，同时也是其他原则的基

础。

22.要成为成功的变革引导者，企业还需要遵循系统化创新的原则。

创新不是“天才的灵光一现”，而是艰苦卓绝的工作。同时，这种工

作应成为企业的每个部门和各级管理人员的经常性工作内容。

23.任何改进的事物或新事物首先都需要进行小规模的试验，即试

点。

24.变革和连续性不是一对矛盾体，而是一个事物的两个方面。一

个组织越接近变革的引导者，它就越需要保持内部和外部的连续性，

越需要在快速的变革和保持连续性之间取得平衡。

25.惟一可能取得成功的原则是努力创造未来。

26.企业的成功建立在完全不同的基础上，即建立在创造价值和财

富的基础上。企业在决定自己的经营之道、战略、放弃过时的东西和

进行创新、平衡眼前利益与市场份额等问题时，需要冒一定的风险。

27.必须学会组织信息，使信息成为重要的资源。

28.要在竞争日趋白热化的全球市场中立于不败之地，企业需要掌

握整个经济链的成本，需要与经济链中的其他成员合作，共同控制成

本，最大限度地提高效益。

29.管理人员不仅需要组织和管理成本链，而且还要管理其他事务，

特别是企业战略和产品的规划。

30.任何组织中最稀缺的资源是执行任务的人。

31.管理人员需要了解两件事：剔除与他们所需的信息无关的数据；

整理、分析和解释数据