企业领导工作总结报告.doc

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企业领导述职报告（范文）

述职报告

各位代表：

2004年，是我在分公司担任主要领导的第四个年头，也是我感受最深的一年。在这里与大家一起进行交流，希望大家多提意见。

近年来，分公司一直在稳步发展，经营额和产值都稳步提高，但和集团的整个发展速度相比较，还很不协调，在一定程度上是拖了集团公司的后腿。去年，分公司新签合同额历史性地突破了10亿元大关，完成产值5.63亿元，回笼资金与产值基本持平，实现利润132万元。现场以外费用支出6800万元。这6800万元包括税金1300万元、上交集团1200万元、管理费支出3400万元及其他费用支出，其中管理费中承担社会负担一项达1266万元。这6800万元现场以外支出占完成产值的11%。这意味着我们所做的工程，责任成本外上交必须在11%以上，才能维持我们现在的日子。从以上数字分析，我们还应该看到，我们是在用5.63亿元产值养活着3000人，说明我们在成本控制、二次经营创收方面取得的成绩是显著的。

这次“两会”，之所以提出来职代会和工作会分开来开。是基于分公司“两会”区别于集团公司“两会”的是，集团公司是政策的制定者，分公司要做的是贯彻执行，尤其是要结合自己的具体情况拿出切实可行的办法。职代会有着相对固定的程序，缺少了不可以；但工作会不同，工作会应该更具体、更实际，在肯定去年工作成绩的同时，一定要清醒地认识到去年工作的得失，明确今年的目标，拿出解决问题、落实集团公司“两会”精神的具体办法。

回顾去年一年的工作，总体上看，分公司正呈现稳步发展的良好态势，主要体现四个方面。一是通过在外埠市场上的一些尝试，为公司打破单一市场格局，为企业持续发展打下了基础。二是我们在二次经营、成本控制上积累的一些经验，为我们下一步深化项目管理、挖潜增效打下了很好的基础，同时对公司在市场竞争中处于更加有利的位置也有直接的影响。三是我们在工程质量控制上，尤其是在工程创北京市长城杯过程中取得的突出业绩，得到了同行业、社会各界的认可。四是近几年，随着分公司经营额逐年递增，企业综合实力稳步提升的同时，还发现、培养、提拔了一批业务、管理能力较强的骨干充实到了领导岗位，这为企业持续稳定发展积蓄了力量。

对去年分公司全面工作进行剖析，在肯定成绩的同时，也清醒地认识到，目前我们在经营、管理等工作上尚存在不少的问题，急待解决。

首先，在经营上，我们去年有半年多一标未中，大部分单位工程量不饱满。分析原因是多方面的，与北京市场竞争环境有关，但主要的原因还是工程信息筛选不精、定位不准；高层攻关做得不够，信息不畅。这些环节的工作必须在今年加以改善和提高，工程信息筛选要严格程序，攻关要落实目标，加大投入，以保证经营上规模。要巩固经营工作在公司发展中的龙头地位。过去我们认为技术工作是老大，从目前建筑市场形势看，公司要发展光靠技术，没有规模不行，规模小了也不行。公司要发展，必须要形成规模效益，尽早实现积累，才有出路。

其次，在项目管理上仍有大量的工作要做。目前，北京建筑市场竞争压价严重。同样一个工程，我们的成本比兄弟单位高出3个百分点，别人干了有微利，而我们就要亏损。去年，在民大、宣武分局、路局工业总公司、常营住宅工程资金回笼出现了较大问题，造成公司资金极度紧张，一直到年底，才得到有效的缓解。从各个角度分析，都要求我们必须加强项目管理，要走程式化、精密化管理的项目管理之路。1、责任成本认定要进一步细化，提高“两度”，即精确度和透明度。要按月制订最低物资采购价和劳务分包价。变更调整要紧随市场行情，做到及时、准确。2、加大对物资、设备、用工三大要素的监管力度。大宗物资采购，要全面推行集中招标、分散采购。采购单价要低于市场价和总包单价。3、严格执行合同评审程序。项目所有分包合同、物资采购合同均要施行包干价，报公司有关部门评审后，由法务合约部统一签订。由于工程变更和签证所引起的包干价调整，要根据甲方确认及批复重新计算该部分费用，加以补充。4、及时做好项目结算，采取切实措施规避风险。只有把这些工作都做好了，成本降下来，我们的项目管理才能上水平，才能最终解决员工待遇、人才梯队建设等一揽子问题。

第三，在施工过程控制上，主要存在三个方面的问题：一是施工组织设计、施工计划在施工过程各个环节中的量化分解不到位、不及时；二是工程量、用料测算不准，消耗过大；三是个别项目精品意识不强，管理跟不上，质量、安全工作出现滑坡现象。这主要是制度落实不到位的问题。究其根本，则是管理人员责任心不强，素质不高的问题。今年，要在提高管理人员在施工过程各个环节中的预控能力、各项制度的执行能力上下功夫，同时，要做好相应的人才培训工作。

第四，人才问题是公司目前比较突出的一个问题。主要体现在：对现有人才资源的考察、了解、掌握不够，情况摸得不透；人才发现、培养、使用缺乏长效机制，