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排序考核法

这也是目前比较流行的辅助性考核方式，就是建立排行榜，来自于传统的

金榜提名，与社会上各类排行榜类似，发挥刺激作用，如各类体育竞赛的奖牌榜

就是这种方式的典范。一般也会与奖罚挂钩。最典型的是末尾淘汰制，一般用于

上山型人员。

销售系统的各类排行榜：

月度回款排行榜

月度销售额冠军

月度大客户冠军

还可以倒数排名，如全勤倒数排名、回款倒数排名

其他：

月度合理化建议排行榜，月度某类行动排行榜

第六种，关键业绩指标法（KPI）

这就是目前最为流行的比较系统的绩效考核方法。KPI已经成为企业界的

流行缩写了。

KPI是一种关键绩效指标的缩写，有两种说法：

一种美式说法，关键绩效指标即，KeyPerformanceIndicator。这是来自美

国哈佛大学商学院的说法。

另一种是来自英式，KeyProcessIndication。

现在，国内主要采用美式说法。这种方法的优点在于，对于考核的指标进

行了归类，并对其中影响力最强的指标突出了出来，避免了指标的杂乱无章和如

海的繁杂指标体系。

何谓关键？

我们认为，关键指标主要是有两类：

一类是与岗位职责相关的指标；

一类是与上级要求完成任务的指标。

如何选取？

一般的做法是，用SMART原则选取可以执行的目标，从关键成功领域和关

键价值树中寻找关键绩效指标。

这种做法在大企业中已经形成共识，并颇为盛行。

对于广大的中小企业，不要搞这么复杂，只要抓住“关键”二字即可：目

前公司最为关注的、上级领导最为关心的，就是“关键”；属于自身核心职责的、

岗位中最为基本的，就是“关键”。

指标分类

选多少指标合适？

国富创新管理咨询公司拥有了9年的实践经验，为350多家企业提供了绩

效考核的咨询，涉及行业20多个，一般先帮助企业建立完善系统的指标库，然

后根据上述“关键”定义抽取KPI。

咨询经验告诉我们，一个岗位上的KPI不宜过多，大概在5－7个，占其岗

位考核指标库的30%。一般而言，30%以上的抽样基本上能够反映一个岗位的关

键状态了。

一般情况下，一个人数较多、事情比较复杂的部门，部门经理的KPI为5

－7个；而一个人数较少、事务单一的部门，部门经理的KPI可能就是1－3个。

指标太多了，增加了考核的难度和工作量，不容易坚持。

确定KPI的关键要求：

首先，要确定上级或公司对于这个岗位的最重要要求（因为不同的阶段，

公司领导对于一个岗位的关键要求也会略有不同）。

其次，将这种要求的结果定义加以明确。

第三，深入了解该岗位的核心职责及其对于首要任务的影响度。

第四，反复沟通该指标成为目标的可行性（是否符合SMART原则）。

例如，营销总监的指标第七种，平衡计分卡法（BSC）

这是目前最为流行的绩效考核方法，跨国公司和国内的大中型企业基本上

都采取了这种方法。

这应该是目前最为综合型的一种方法。它拥有明显的综合性，或者叫做平

衡性，基本上是综合了KPI、记分制、多方面考核的要素而集成的。

平衡计分卡的英文简称为BSC，是BalancedScoreCard的缩写，源自哈佛大

学教授卡普兰与诺朗顿研究院（NolanNortonInstitute）的首席执行官David诺

顿于上世纪90年代提出来的。

一些专家认为，BSC太复杂，对于基础数据的依赖性太强，建议中小企业

不要用，我觉得，这是偏见，或者研究不到位造成的。

该方法强调了“平衡”，尤其强调财务指标与非财务指标的平衡，核心是要

求管理者不应仅仅突出财务指标的完成，还要照顾其他指标的完成，要求管理者

在选取KPI的时候，不要一味的关注财务指标或其他指标。

在BSC的发明者看来，要首先公司的战略目标，需要关注四类指标，这四

类指标相互制约，构建协同型组织，直接影响着战略目标的达成，因此，他们称

由此四类指标组成的指标树为“战略地图”。

这四类指标包括：

财务类指标：这