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管理者辅导下属的方法与技巧

《上篇》

作为管理者，下属能力低不是你的责任，为什么不是你的责任呢？

这个人很有可能根本就不是你招进公司的;或者说接手这个部门当时人

员技能只在这个水平;甚至可能是因为一些人际关系，裙带关系进来的。

但是不能提高下属的能力却是你的责任。因为现在他是你的下属，是

你的兵。你不管理你不培训，这个就是你在管理者岗位上的责任。

如何对下属进行辅导，提升下属技能呢？

对员工辅导基本上有两种行为:

1、指挥型行为

告诉他怎样来完成计划、什么时间，什么地点，应该怎么样去做，

怎么样去评价结果、像这些只跟事情相关的指令。这种方式叫做指令

的行为，指令就清晰明确的告诉他怎么做就可以了。

2、支持型行为

更多的关注在倾听他、理解他，鼓励他，赞美他，工作资源支持

他，跟这些相关的是支持性行为。

企业员工一般有四种状态，这四个阶段领导应给予不同的领导方

式：

A.低意愿、低能力（梦醒学习者）

B.高意愿、低能力（热情憧憬者）

C.中意愿、中能力（理由说明者）

D.高意愿、高能力（自发成就者）

判断员工的工作状态两个关键点，一个是叫做意愿，一个叫做能

力。能力是下属技能能否满足工作需求;意愿就是员工想不想做。

从能力和意愿这两个角度上来说，员工分四个阶段:

第一个阶段：新员工刚到公司来，很多流程，产品都不懂。工作

中动力满满，能力欠缺。

终于可以离开学校了，终于可以挣钱了，职业生涯从此开始了，

到公司看看身边的同事，伙伴，一个一个的好像都挺友善，这个工作

中就愉快的开始了，很开心。这个阶段叫做热情的憧憬者。(D1)

第二个阶段：大概多长时间能到第二这个阶段的？西方的研究大

概是半年，国内一般在2~4个月，也有维持热情到一年甚至一年半两

年的。下属员工的感觉就发生了变化，做的时间越长，能力提高的越

多，工作意愿会下降。

进入公司之后，实际工作内容与预想工作内容落差较大。身边的

同事，伙伴之前认为可以教我，实际没有教我。给我安排的师傅，师

傅让我自己研究。工作中做好了没人夸赞;做的不好，一帮人盯着我。

肯定感觉不好，这个时候叫做梦醒的学习者。(D2)

第三个阶段：类似老员工，能力也不怎么样，意愿度就像心电图

一样，上下起伏不定，这个时候叫做理由的说明者。工作意愿总是上

上下下，起起伏伏，主要看心情做事。(D3)

第四阶段：两者都高，能力又高，意愿又强。自动自发追求职业

价值、工作成就，这个阶段叫做自发成就者。(D4)

*对于处于第一个阶段的员工，刚入职很多地方不会，技能不足就

教，这个阶段意愿很高不需要给很多的支持，支持给多了反而会产生

骄傲情绪，对工作挑肥拣瘦往往都是夸赞多了。

*对于处于第二阶段的员工，工作意愿已经下降了，相应的给他相

关的支持性行为，倾听、鼓励、赞扬，给他相关的指导，必要时还需

要调整一些工作职能。

对于处于第三个阶段的员工，这个阶段个人能力相对来说不错，

其管理模式应该是：指挥行为应该越来越少，应给予尊重，倾听下属

的意见。在这个阶段以支持性为主，让下属有感觉，把工作士气提起

来。

对于处于第四阶段的员工，工作能力和意愿两个都高，管理模式

应是少指挥少支持。下属能自动自发完成工作，有针对性的辅导就可

以了，适当授权，给予工作的肯定、亦师亦友独立工作，结果监控。

辅导员工使员工具备良好的职业技能，正确的价值观是每位管理

者都要承担的责任，也是企业要承担的培训成本。每一个进步其实都

可能会带来组织效率的提升。

当所有的员工个体效能提升的时候，组织效能也就自然得到提升

了，员工的成长会反哺给企业，提升企业的盈利能力。

《下篇》

一、不要期望通过一次辅导就解决问题。

辅导过程有助于相互的协作和积极互助的情感建设。辅导下属是

辅导者和被辅导者之间，相互的沟通交流、情感建设的过程。

包括前期的准备，深入的观察，持续的沟通和后续的跟进。持续

的周期可能会比较久。

很多管理者以为已经辅导了他一个下午，应该已经掌握方法了，

实际上这只是一个理想的期望。辅导下属是要一定的周期才会达到预

期的效果。

二、员工成长路径：

很多公司都会把员工的成长路径划分成了两条:管理线和专业线。