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酒店管理绩效管理绩效管理“KPI”“OKR”——集团连锁酒店管理公司

绩效管理“KPI”“OKR”

“人生就像一盒巧克力，你永远不知道下一块将会是什么”

如果我们把KPI和OKR看成两个盒子的话，打开它们，很多时候我们也并不知晓将会发

生什么，有的可能打开的是潘多拉之盒，比如索尼嗓门很大地说“绩效主义毁了索尼”

所幸，我们拿到的两个盒子——KPI和OKR，并不是“薛定谔的盒子”，经过广泛实践和

规律总结，我们大体已经知道“盒子里到底装的是什么”。

盒子1：KPI

KPI是KeyPerformanceIndicator的缩写，叫「关键绩效指标」，是衡量一系列工作

成效的重要指标。管理学家杜拉克曾说，“KPI是引导组织方向的仪表盘”。

KPI大家都熟悉。例如，销售要看销售收入、客户拜访次数；人力资源部门看关键岗位到

岗率、平均招聘时间；零售行业要看坪效、人均销售额等。除了工作，生活中的KPI无

处不在，比如每月接孩子上下学次数、洗碗次数等等，也可以看成是KPI。

关于KPI，我们需要把握住三个方面的关键内容：

⑴KPI是目标管理的重要工具

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叶予舜二〇二一年一月三十一日星期日

⑵KPI是关键绩效指标，源于战略解码与目标分解

⑶KPI与绩效激励紧密挂钩

此处我们牢记以上三个关键内容是更好地把握KPI的作用范畴、KPI的逻辑和KPI的应用，

而这三方面与我们稍后阐述的OKR有共同点也是区别所在，我们重点讲一讲KPI的底层

逻辑。

KPI的底层逻辑

在讲KPI的底层逻辑之前，我们需要澄清和明确两个方面的问题。

1.跨越战略到执行之间的鸿沟，是管理学的永恒主题。平衡计分卡（BSC）和BLM模型

是目前企业解决战略到执行问题的主流框架。

2.通常，KPI指标体系的构建逻辑源于BSC或BLM模型框架，有时候需要两者结合起来

设置KPI指标体系。

讲KPI的底层逻辑什么意思呢？构建KPI体系是自上而下进行的，背后有一套方法在里

面，而且逻辑上是紧密关联的。从战略目标规划（SP）到目标分解（BSC、价值树等工具）

到目标落实至部门和岗位（组织绩效和个人绩效），都有成熟的方法工具。

KPI的突出问题

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叶予舜二〇二一年一月三十一日星期日

突出问题1，目标动态变化对KPI提出严重挑战。KPI体系是基于自上而下的逻辑构建的，

理论上，相对静态的目标是可行的。然而，实际上目标在不断动态变化，KPI的底层逻辑

就会受到严重挑战，换句话说，（目标的）根子上发生变化，依次层层分解的目标是不

是也变了？怎么办？

突出问题2，组织和个人目标的一致性问题。组织和个人目标的一致，是KPI追求的方向，

然而现实的情况是组织和个人目标经常两张皮，个人目标达成了，组织目标并没有达成

的情况也屡见不鲜。

突出问题3，员工主观能动性问题。KPI是目标的层层分解，分到部门和岗位，相当于“要

我做的事”，换句话说，“我只需要完成自己的KPI指标就行，其他事不关己高高挂起”，

除了带来协同等一系列问题，突出反应在员工的主观能动性不高。

盒子2：OKR

OKR全称为ObjectiveandKeyResults，即目标与关键结果法。OKR是一种旨在帮助组

织进行目标管理和效率优化的管理方法。

Objective目标。承接企业的使命与愿景，是明确的、长远的、有挑战型的。KeyResults

关键结果。描述实现目标的关键路径，是可衡量的、与目标直接相关的。

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OKR的价值主要体现在：

⑴聚焦重点。把控目标数量和优先级，集中资源，时刻关注重点事项

⑵高效协作。全员公开OKR，打破沟通壁垒，实时对齐关注进度与方向

⑶鼓舞人心。与绩效脱钩，扩大容错空间，鼓励员工挑战上限

OKR的极简逻辑与突出优势

OKR的逻辑比较极简，即使命愿景→战略/策略→目标→关键结果→项目→任务。

由此，我们可以看出：一是OKR并没有KPI那样非常系统性的（因果关系和嵌套推导的）

底层逻辑，干脆直接；二是战略/策略到OKR，直接聚焦目标与执行。

这样便可以带来至少三