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减少企业的10大管理损失

每一个企业都会存在一定程度的管理损失，不承认则另当别论。

我把那些因管理不善而造成的直接和间接的金钱损失称不“管理损

失”。言下之意是，如果企业努力进行管理改善，则这方面的损失就必然

相应减少。

现实中的许多企业之所以业绩不佳，并不完全是正常的市场价格竞争

过于残酷而导致的必然结果，很大程度上也是因为管理损失过大所致。但

是，几乎没有一个企业愿意将经营过程中出现的“管理损失”作为一个单

独的成本项目来对待，实际上在财务处理时也很难做到（主要是不愿意这

么做）。企业通常会把“不正常”的管理损失划归并到一些“正常”的成

本项目之中，或将之分摊到其它正常的成本项目之列，比如把采购方面的

管理损失划归到制造成本之列，把销售过程中出现的管理损失划归到销售

费用之列（盲目采取低价销售导致的损失则往往不计算在成本之列）。除

销售过程中的错误定价（低价销售）导致的管理损失外，管理损失是企业

成本的一个组成部分，但它是“非正常的成本”，是管理行为不当造成的

成本，因此有必要同正常的成本区分开来。这种区分的三个直接好处：一

是，警示类似的管理损失不再发生；二是，企业努力降低管理损失的过程，

将是企业的管理不断改善的过程；三是，降低管理损失可能增加当期利润

和企业在未来的竞争能力。

企业中可能存在的管理损失大约可以分为10个方面：★决策损失；

★结构性损失；★采购损失；★质量损失；★事项浪费；★人员浪费；★

低价销售损失；★应收款和坏帐损失；★退换货损失；★物流损失。

企业针对这10个方面的任何一个方面在管理上进行有针对性和目的

的改善，企业的成本都会有所降低，利润就会相应增加。

◎决策损失

我之所以将决策损失排在10大管理损失之首，是因为决策损失往往

是企业中最严重的管理损失，重大的决策损失有时会使一个本身有良好前

途的企业毁于一旦。以下“春都的故事”其实在许多企业已经发生和正在

发生，只是没有春都那样被引起关注而已。

实例：春都的故事

上个世纪80年代末90年代初，有一个很有名的企业叫“春都”。春

都是我国第一家生产西式火腿肠的企业，它的产品曾以“会跳舞的火腿

肠”（广告用语）红遍大半个中国，市场占有率最高时达70%，企业资产

一度达29亿人民币。然而，不久这家当时的明星企业迅速跌入低谷。到

2002年，上百条生产线全线停产，亏损6.7亿元，并且欠下13亿元的巨

额债务。春都公司由盛转衰主要是决策损失造成的。

春都的前身是计划经济体时期的一个国营“肉联厂”。80年代的经济

体改革对这个国有企业构成了直接冲击。1986年，春都的高层管理者经过

对国内外的肉制品市场进行考察分析后，决定改变原来单纯的生猪屠宰及

储藏业务的经营状况，对猪肉进行深加工，发展高温熟肉制品生产加工业

务，在大陆首家上马了西式火腿肠生产线。春都推出西式火腿肠后，产品

迅速走俏市场，销售收入和利润连年成倍数增长。到90年代初，春都便

成长为一个年销售收入超过10亿元，年利润超过1亿元的国内著名的大

型肉制品制造企业。

然而，由于成功的太过容易，春都的决策层的头脑开始膨胀发热，当

地的政府（春都的股东）也要求春都“尽快做大做强”。于是春都在短时

间内投入巨额资金增加了医药、茶饮料、房地产等多个经营项目，并且跨

地区、跨行业收购了17家没有希望扭亏为盈的不相关联的企业，使其经

营范围涉及生猪屠宰、熟肉制品、茶饮料、医药、酒店、房地产、木材加

工、商业等十多个关联度低的产业。

1993年，春都实行股份制改造，向社会432家股东定向募集法人股1

亿股，募集资金2亿元。资金多了，用对了是好事，用错了就会是一场灾

难。而春都就是一个用错钱的企业。它先后拿出1000多万元参股经营8

家企业，后又投资1.5亿元控股经营16家企业。1994年9月，春都与美

国宝星投资公司等5家国外企业合资，吸引国外资本折合人民币2.9亿元。

外方公司后来发现春都存在许多问题，于是寻找理由撤走了资金，按照事

前的协议，本息加红利，春都一次损失1亿多元

1998年12月，已经亏损累累的春都公司“造出”了一个名为春都食品股

份有限公司的上市子公司（实际上只是一套人马），以期募集社会资本挽

回败局。三个月以后，春都从这个上市的子公司抽调1.9亿元用于偿还其

它债务，此后又陆续从这个上市公司“有偿占用”3.3亿元，占上市公司

募集资金的80