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人才储备机制

一、内部培养

通过竞争上岗、内部提拔等手段完成公司人才队伍选拔，选择

后再通过原岗培训、晋升培训、内部培训、外部培训等方式进行人

才培养建设，建立和完善人才考核和激励机制，从公司内部进行企

业文化引导，避免人员的流失带给在职员工更多的不稳定性，建设

一种以企业为家的文化。

内部培养及晋升机制：从基层发掘及培养有潜力的人才，

（一）

关键岗位内部培养及晋升，基础操作岗及流动较大的岗位施行轮

岗。

1.1.分析公司现有人员结构，确定骨干及储备人员，建立储备人

员个人档案

确定岗位，在公司内，根据员工平时工作业绩表现、个人能力及发

展潜力，筛选一批骨干及储备人员，有针对性地分析储备人员优势、

劣势及性格特点等，确定储备人员可能适合的岗位及培养方向，有

目的地为储备人员建立个人档案（此档案和个人培训档案相结合，

形成员工个人培训档案），档案内容除涵盖性别、年龄、学历等基

本要素外，还包括本人性格特点、长处、不足，员工希望的发展方

向、可能适合的岗位及为达到该岗位要求而历练的时间等。

1.2.拟定培养方案，对储备人员开展有针对性的培训

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综合各方面的经验教训及本公司实际情况，对储备人员进行有目

的、有针对性的培养，有针对性地制订详细的方案，适当辅以轮岗、

外送培训、适当增加储备人员相应职能及权力以适应未来可能的岗

位变化。

内部培养方式主要有：课程培训、在岗实践、导师制、轮岗制、外

部学习。针对核心人才和新员工分别采用核心人才资源库机制和

新员工训练营机制。

a.课程培训

针对所有人才。公司聘请内部或外部讲师对员工进行理论知识的传

授和学习。内容包括专业技能、通用技能、管理能力、核心特有技

能、资质取证等方面，通过授课和研讨的方式，提高知识层次和技

能水平。由公司及各单位按照培训需求及培训计划组织实施。

b.在岗实践（包括挂职锻炼）

针对在项目建设过程中对岗位任职资格和专业技能有一定需求

的员工。公司可以对专业及后备人才进行培养。通过将学习和实地

应用相结合，有效提升员工素质和专业技能。

c.导师制

针对新员工、管理人才、技术人才和基础操作岗位。通过为其指定

导师，提升员工的专业技能、组织融入能力、团队协作精神。导师

制通过“传帮带”的形式构建一种良好的工作学习氛围，培养满足

企业发展所需要的人才。

d.轮岗制

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针对中高层后备管理人才。公司为员工设定个性化的轮岗路径，提

升员工的专业技能、管理能力及沟通协调能力。公司通过挖掘人才

的潜能，激励和保留人才。

e.核心人才资源库

针对对公司发展有重要影响的核心人才。通过建立核心人才资源

库，选拔合适的核心人才进行系统、集中的强化培养。通过课程培

训、在岗实践、轮岗、外部学习等多种方式有效缩短核心人才培养

周期，显著提升核心人才队伍整体胜任程度。

f.新员工训练营

针对公司新入职员工。帮助新员工真正地了解组织、融入组织，明

晰未来职业发展方向，为公司的发展提供源动力。对于大学生，还

要实现从校园人向职业人进而向人的职业角色转化。

g.外部学习

①在职研修学习或者脱产学习：针对中高层以上级别的人员，

通过公司委派和个人自修两种形式进行系统化、专业化的学习，是

公司培养的补充形式之一。

②外部培训交流：通过参加行业内外部或者专业培训机构举办

的培训班、研讨会等，提升人才自身的专业技能及综合管理能力，

一般以短期学习为主。

1.3.在培养过程中，时常观察并评估储备人员的能力提升情况：

1)如储备人员普遍提升效果不理想，则应及时召集相关人员修改

调整培训方案，使培训方案切实向员工靠拢。

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2)如个别人员提升效果不明显，则应加强对个别人员的针对性培

训，对确实因储备人员自身条件限制而不能有较大提高的，则

应及时调整出局，不要在其身上浪费过多的精力，同时，及时

补充或招聘人员充实到储备人员队伍中，避免直接招聘关键岗

位所需人员，减少一些不必要的浪费。

1.4.对储备人员实行全方位考核后上岗

根据岗位需求，一定时期内，对储备人员实行全方位考