基于波特五力模型的格力竞争力分析.pdf

基于波特五力模型的格

的格力格力竞力竞争竞争力争力分力分析分析

本文以迈克尔·波特的五力竞争模型为分析工具，从新进入者威胁、替代品威胁、买

方和供应商威胁、同业竞争对手威胁等五大方面全面分析了格力在现在空调行业所面临的

竞争和挑战，根据格力所面对的问题得出结论，通过三种渠道来解决问题和稳固格力在业

内的地位。

一、波特的业

特的企的企业竞业竞争竞争力争力理力理论理论

迈克尔·波特于20世纪80年代在其经典名著《竞争战略》中提出了行业结构分析模

型，即著名的五力模型：“在任何行业，无论是本地企业还是国际企业，无论是生产产品

还是提供服务，竞争的规则总是以五种竞争力量的形式出现的。”在书中，波特借鉴产业

经济学中的S－C－P模型，建立了分析影响行业盈利性的各种经济因素，并将多种经济因

素归结为五种力量。这五种竞争驱动力量是：新进入者的威胁、替代品的威胁、买方讨价

还价的力量、供应者讨价还价的能力、现在竞争对手的对抗能力。如图一。

新进入者是潜在的竞争对手，所以不能小觑，他们的进入会加剧行业内的竞争，降低

行业利润。当然每个行业都有进入壁垒，进入壁垒是结构性的进入障碍，由行业结构特征

决定。常见的进入壁垒有规模经济、产品差异、资源要求、成本优势和政府管制。

替代品是以另外的方式满足顾客相近的需求。替代品的威胁程度主要有三个方面：替

代品在价格上是否有竞争优势；替代品在品质和性能上能否等于或大于类似产品给顾客的

满意度；购买者的转换成本的高低。

买方的竞争手段是通过压低价格、要求较高质量的产品里实现的，并从竞争者对立的

状态中获利。行业购买者有较大威胁具有以下三点特征：（1）购买者数量少，购买数量

大；（2）购买者所取得的利润很低；（3）购买者后向一体化威胁大。

供应商是一个企业生产经营所需投入品的提供者，其议价力量会影响产业的竞争程度。

为获得供应商的所有权和控制权，企业可能采用后向一体化战略。供应方想要在生产商中

拥有议价的优势，需要具备以下特征：其产业由几个企业支配，且集中化程度比买方产业

高、供应商的产品是买方业务的主要投入品、供应商在向某行业销售中不需要与替代品竞

争。

现有竞争对手之间的竞争是企业最直观也是最重要的威胁因素。企业间的竞争对手一

般采取两种方式：价格竞争和非价格竞争。价格竞争是最惨烈的竞争方式，通过降低价格

导致行业内企业利润普遍下降甚至亏损。

这些作用力汇集起来决定着该行业的最终利润潜力，并且最终利润潜力也会随着这些

合力的变化而发生根本性的变化。一个公司的竞争战略目标在于使公司能在行业内进行适

当的定位，以最有效地抗击五种竞争作用力并影响它们朝着有利于自己的方向变化。

二、格力一空调行业中的巨头

格力一空调行业中的巨头

1.格力电器简介

珠海格力电器股份有限公司成立于1991年，经过十多年的迅猛发展，从当初一个空

调小厂，一跃成为拥有珠海、重庆、合肥、郑州、武汉、巴西、巴基斯坦、越南八大生产

基地、家用空调年产能力超过5000万台、商用空调年产550万台的跨国企业。2005年至

今，格力空调产销量连续七年全球领先。作为一家专注于空调产品的大型电器制造商，格

力电器致力于为全世界消费者提供质量优秀、技术领先的空调产品。

2010年，格力连续九年上榜美国的《财富》杂志“中国上市公司百强”。格力全年营

业总收入超过608.07亿元，净利润42.67亿元。2011年，格力全年营业收入835.95亿元，

同比增长37.48%，净利润52.45亿元，同比增长22.67%，继续保持稳健增长势头，行业

巨头地位稳如磐石。

格力以其卓越的性能以及品牌效应，一直占据着我国空调市场的主要份额。在此背景

下，格力作为空调市场中的领导者之一，已成为其他品牌空调市场战略的模仿对象（见图

2）。

根据中国商务网统计，截止2011前十个月，格力、美的、海尔三大品牌的零售额在

全行业占比达到近60%。美的依托全产业链和多品种整合营销的策略，跃居行业榜首。相

较往年，二、三线品牌的市场活跃度今年有所提升，海信、奥克斯、长虹、志高、格兰仕

等品牌抓住市场机遇，发挥自己特长，取得了不俗的成绩。面对前面的领先者美的，和紧

随其后的海尔，还有二三线品牌的扩张，其他的潜在进入者的威胁，格力该采取什么样的

经营策略才能保持现