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新员工培训计划书（精选25篇）

新员工培训方案书（精选25篇）

新员工培训方案书篇1

好的培训方式能引导关心高校生正确、客观地熟悉企业，进而留住他们的心。较有实力的企业每年都要引进一批高校毕业生，然后像“宝”一样进行培训，盼望他们成长为企业将来的顶梁柱。而每年新进员工的离职率之高又让不少企业头疼。毕业生进入企业后，往往呆上一段时间，就会消失一个跳槽高峰期。由于初入社会的年轻人思想难免偏于抱负化，而工作后会发觉现实并非想像的那么完善，简单消失心理落差。这当然与高校生对社会、对企业了解不充分，思想不够成熟有肯定关系，但是企业对新员工初期的培训方式也是相当重要的一个缘由。不同的培训方式会产生不同的结果。好的培训方式能引导关心高校生正确、客观地熟悉企业，进而留住他们的心！海尔作为一个世界级的名牌企业，每年招录上千名高校生，但是离职率始终很低，离开的大部分是被淘汰的(海尔实行10/10原则，嘉奖前10％的员工，淘汰后10％的人员)，真正优秀的员工多半会留在最终。那么海尔是怎样进行新员工培训的呢？

第一步：使员工把心态端平放稳

这第一步很重要。有些企业迫不及待地向新进毕业生灌输自己的企业文化或职业技能，强迫他们去接受，盼望他们能尽快派上用场，而全不顾及他们的感受。毕业生新到一个生疏的与学校完全不同的环境，总会有些顾虑：待遇与承诺是否相符；会不会得到重视；升迁机制对自己是否有利等等。在海尔，公司首先会确定待遇和条件，让新人把“心”放下，做到心里有“底”。接下来会进行新老高校生见面会，让师兄师姐用自己的亲身经受叙述对海尔的感受，使新员工尽快客观了解海尔。同时人力中心、文化中心和旅游事业部的主管领导会同时出席，与新人面对面地沟通，解决他们心中的疑问，不回避海尔存在的问题，并鼓舞他们发觉、提出问题。另外还与员工就如何进行职业进展规划、升迁机制、生活方面等问题进行沟通。让员工真正把心态端平放稳，熟悉到没有问题的企业是不存在的，企业就是在发觉和解决问题的过程中进展的。关键是认清这些问题是企业进展过程中的问题还是机制本身的问题，让新员工正视海尔内部存在的问题，不走极端。要知道没有人随任凭便跳槽的，往往是思想走向极端，无法转回时才会“被迫”离开。

其次步：使员工把心里话说出来

员工虽然能接受与自己的抱负不太适应的东西，但并不代表他们就能坦然接受了，这时就要鼓舞他们说出自己的想法——不管是否合理。让员工把话说出来是最好的解决冲突的方法，假如你连员工在想什么都不知道，解决问题就没有针对性。所以应当为他们开条“绿色通道”，使他们的想法第一时间反映上来。海尔给新员工每人都发了“合理化建议卡”，员工有什么想法，无论制度、管理、工作、生活等任何方面都可以提出来。对合理化的建议，海尔会马上接受并实行，对提出人还有肯定的物质和精神嘉奖。而对不适用的建议也赐予乐观回应，由于这会让员工知道自己的想法已经被考虑过，他们会有被敬重的感觉，更敢于说出自己心里的话。

在新员工提的建议与问题中，有的竟然把“蚊帐的网眼太大”的问题都反映出来了，这也从一个侧面表现出海尔的工作相当到位。而有些企业做得就不够：新进高校生由于来到企业后受到的待遇与聘请时的承诺不太符合，产生不满，这种不满心情原本并不算什么大事，只是员工出来乍到时很自然的一种反应而已，但是这个企业却没有能很好的消退这种不满，反而造成了新员工心情激化，导致新员工把老总堵在了办公室里要求给个答复。而老总出来后竟然说“你们愿干就干，不愿干就走人”！把员工当作工作的“乞讨者”，员工还有什么理由留下呢？

第三步：使员工把归属感“养”起来

敢于说话了是一大喜事，但那也仅是“对立式”的提出问题，有了问题可能就会产生不满、失落心情，这其实并没有在观念上把问题当成自己的“家务事”，这时就要关心员工转变思想，培育员工的归属感。让新员工不当自己是“外人”。海尔本身的文化就给员工一种吸引，一种归属感，并非像外界传闻的那样，似乎海尔除了严格的管理，没有一点人性化的东西。“海尔人就是要制造感动”，在海尔每时每刻都在产生感动。领导对新员工的关怀真正到了无微不至的地步。你会想到在新员工军训时，人力中心的领导会把他们的水杯一个个盛满酸梅汤，让他们一休息就能喝到吗？你会想到集团的副总特地从外地赶回来目的就是为了和新员工共度中秋吗？你会想到集团领导对员工的祝福中有这么一条——“盼望你们早日走出单身宿舍”(找到对象)吗？海尔还为新来的员工统一过了一次生日，每个人得到一个温馨的小蛋糕和一份精致的礼物。首席执行官张瑞敏也特意抽出半天时间和700多名高校生共聚一堂，沟通沟通。对于长期在“家”以外的地方漂泊流浪，对家的概念渐渐模糊的高校生来说(一般从高中