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银行分行人力资源管理改革实施方案

依据《人力资源管理改革总体方案》和《湖北省辖属市州分支行职

位设置指导意见》，在省分行批复《分行步骤整合和机构改革实施方案》

基础上，结合分行实际，特制订本实施方案。

一、现实状况和问题

（一）人员现实状况

截止6月末，我行共有职员524人，其中在岗人员464人（在编

正式职员359人，编外正式职员23人，劳务及临时用工82人），非在

岗人员60人（内退人员60人）。

全部在岗人员中，处级干部6人，占比1%；科级干部72人（其

中：正科级25人，副科级47人），占比16%；股级干部90人（其中：

正股级38人，副股级52人），占比19%；通常职员295人，占比64%。

（二）机构现实状况

我行现有营业机构26家、1家培训中心。营业机构中，二级分行1

家、支行5家，分理处20家。其中，城区支行3家，县级支行2家；

城区分理处10家，县域分理处10家。城区机构总数14家，占全辖机

构总数52%。

（三）本部设置

分行本部共设部门16个。其中：业务拓展和产品部门5个，占比

31%；业务支持和运行部门2个，占比13%；风险内控和监督部门3

个，占比19%；支撑保障和行政管理部门6个，占比37%。

（四）存在关键问题

1、人员结构不尽合理。一线人员占全部人员百分比为48%，中后

台人员比率偏高，忙闲不均、人浮于事现象不一样程度地存在。

2、内设部门和管理层次较多，扁平化程度不高。城区支行负担大

量中后台管理职能，致使中后台部分职能重合，人力资源效能未能有效

发挥。

3、人员退出机制不够通畅，缺乏灵活多样退出通道。

二、改革标准及目标

（一）指导标准

坚持“以人为本，促进绩效进步”总体思想，本着“解放思想、更

新理念，目标明确、方法适当，内容系统、制度全方面，方法主动、步

骤稳妥”基础要求，在改革实施上遵照以下指导标准：

1、“支持战略、适应步骤”标准。支持我行发展战略和经营管理目

标实现，适应业务步骤需要，确保各项职能有效发挥和各项职责切实推

行，实现合理分工和高效运作，最大程度地发挥组织效能。

2、“防范风险、满足内控”标准。满足内部控制和风险防范需要，

确保管理幅度在合理可控范围内，充足发挥各级管理者组织、协调、控

制等管理能力，在确保管理效率和质量前提下精简管理层次，降低管理

成本，实现整体组织结构优化。

3、“按需设岗、动态管理”标准。基于对全行和部门关键职责合理

分解，立足现实状况，并合适考虑未来发展需要，按需设岗、因事设岗。

加强对职位体系管理和维护，确保职位设置和我行战略目标、组织结构、

业务步骤动态吻合，并依据实际情况，适时调整职位设置。

4、“责权对等、绩利明晰”标准。明确界定每一职位责权绩利，任

职者根据职位要求推行对应职责，遵守对应授权，完成对应绩效目标，

并享受对应酬劳。在明晰汇报关系基础上，确保任职者有足够权限和资

源来推行岗位职责并立即做出决议。

（二）总体目标

经过改革，建立职位能上能下、人员能进能出、收入能高能低、培

育和使用相结合市场化人力资源管理体制和有效激励约束机制，经过职

位管理、薪酬管理及绩效管理有效调控，拓宽职员实现个人价值、成就

事业发展平台，引导职员树立正确世界观、人生观、价值观，培养职员

对我行敬业度和忠诚度。

一是建立清楚职位体系和全员岗位聘用制，全方面建设三支队伍。

经过科学职位分析和评定，优化职位设置，明确各职位内部等级架构，

形成全新职位体系，经过建设一支高素质经营管理人员队伍，一支高水

平专业技术人才队伍，一支高质量技能操作人员队伍，切实形成对全行

业务发展强大支撑。

二是真正表现“按需设岗”要求，在前期步骤整合和岗位梳理基础

上，经过对业务常量测试，合理设置岗位，科学配置人员，改变因人设

岗和人浮于事现象，最大程度地实现人岗匹配，人事适宜。

三是大力调整和优化人员结构，实现人员总量逐步压缩。根据“充

实前台、加强中台、集中后台”要求，充实业务一线产品、营销和业务

操作岗位，缩减支持保障人员，优化前中后台人员百分比，实现人员总

量逐年下降，做到人员基数和业务规模良性匹配。