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管理者怎么关心下属

管理者怎么关心下属

一说起管理，许多经理人就想到制度，制定详尽的规范，希望籍

此“网”住员工，以便他们“奉献”更多的“心血”。倘若现在出了

什么例外事件，第一个反应就是他钻了管理的空子，立即的行为是修

订出“更好”的管理措施。结果，我们自以为精密的管理酿成了愈为

众多的“背叛”，员工的忠诚“铐”在制度之外，员工的心离我们愈

来愈远，最后迷失在对“人性”的假设之中。

其实，并不是制度不好，而是对于员工来说，除了工作上的协作，

我们应更多地了解他个人的生活……他的生日是什么时候？他的爱好有

哪些？他的这些行为的心理原由是什么？……需要建立一个善于他的个

人档案。如果你仅仅以为那是人事部门的事，或许你不是一个称职的

领导。

1、你应该走进他的生活，而不是他进入你的工作。

你需要定期的家访和与他的亲朋好友保持一定的联系，以此来丰

富对他的认识。也就是说你知道的他远比招聘表里生动、形象，甚至

是他的数十倍。也许你对他的一些有趣的秩事都耳熟能详。你能清楚

地知道他明天、后天、一个月后、一年后，甚至更长远的打算，就像

分析你的市场，分析你的消费者一样研究他的需求，并认识到自己的

不足。

2、对一些员工来说，你应该在企业里给他们找个朋友，或者结对

子帮扶，而不是把他“踢”出门外，让他另谋高就。

要善于管理企业中非正式组织，让这些成员找到归属、自尊或自

我实现的需要，并爱护非正式组织的成长，用企业文化来引导它。古

代有两位元帅，一位以严谨著称，一位以“自由”著称，前者行兵扎

营有苛刻的章法，后者扎营步阵从不设防，但后者从不吃败仗，同样

一呼百应。也就是说，要会运用团队的力量，释放每个人的主观能动

性。

3、参与员工的职业管理。

并不是说你把自己或企业的意愿强加给他，而是尊重他的“愿

景”，以自己或身边的故事言传身教，当好他的“教练”和“导师”。

而且，你要把企业的发展战略或方向展示给他，无论是图表或者图像

都充满乐趣和诱-惑，然后让他觉得自己是重要的，许多人都以期望的

目光看着他，接着要协助他给自己一个定位，拟定一个相当的发展计

划，最后把企业与个人的目标整合，并激励他努力进取。

4、说些“知心话”。

员工愿意向你坦露心怀吗？你们的交流超过一小时吗？你们多久

有一次“深度汇谈”？他有困难，第一个倾诉的人是你吗？……无论如

何，经理人都需要反省，都需要调整自己的沟通策略。

那么，究竟是什么原因让经理人们拘泥于工作上的合作，而不作

更深入的“靠近”呢？

A、这样费时费力。一般的经理人时间总是很宝贵的，来自工作方

面的任务已经让其殚精竭虑了。如何“靠近”策略烦琐费时，又无明

确的章法或可借鉴的案例。有时是不去理会或少关心尚好，一碰反而

增加许多的烦恼。

B、显效期长。这方面的工作总不能立竿见影，而且对于上司关注

的“百分点”效益不明显。这样，一些经理人多是浅尝则止，也有的

闹个五十步笑百步的笑话。

C、距离就是美。这可能是常有的借口。一方面，与员工过深入的

接触，怕影响自己的“气质和魅力光环”，操作了“权威形象”，一

方面，怕过往从密，有涉人隐私之嫌。

但是，随着信息社会的到来，员工愈来愈希望摆脱办公及管理体

制的束缚，有一个宽松舒适的远程工作环境，但同时，经理人给于企

业效益等多方面因素的考虑，又希望“牢牢抓住员工”，这样，经理

人除了革新观念，再造形象的同时，惟有从“软”处着手，切实研究

与员工个体的“服务距离”。实现“等距且有富有弹性”的对话，才

适宜于新时期对管理的改革要求。

因此，现在需要注意如下问题：

1、不要利用员工的弱点，如果你不了解了他的弱点，但不能利用

他的弱点；你应该爱护它，给他时间和空间，辅导他成长。更不能以

讥讽或不宵的姿态去面对。

2、正如你所担心，在“面对面”的同时，不可过多干涉他的私生

活。倘若你以为他的这种生活方式会带来工作上的隐患，你需要有分

寸的解决。

3、正如上文所述，你应该给自己的言行举止一把尺度，这样，就

如你在考核你的营业人员对于顾客的服务一样，这会度量你是否专注

和是否亲和。

4、改变“以教代育、多训少培”的模式。

最后，你应该给每个人一张表，让员工回答如下问题：

⑴我知道对我的工作的期望。

⑵我在工作中有机会每天做好最擅长做