利润中心和成本中心.pdfVIP

可控成本是指人们可以通过一定的方法、手段，使其按人们所希望的状态发展的成本

2.可控成本和不可控成本的区分是相对的

(1)可控成本和不可控成本的区分与成本责任中心所处的管理层次的高低、管理权限的大

小及控制的范围的大小有关。例如，从整个企业的角度来看，所有的成本都是可控成本，但

对于企业内部的分厂、车间、班组来说，则各有其专属的可控成本；劳动用工统一集中管理

的企业，人工费用对于企业所属的内部单位来讲，是不可控成本；而有劳动用工权的分厂、

车间，人工费用是可控成本；较低层次的成本责任中心的可控成本一定是较高层次责任中心

的可控成本，而较高层次的成本责任中心的可控成本却不一定是较低层次责任中心的可控成

本。

(2)可控成本与不可控成本的区分同成本发生的空间有关。有些成本，即使是处于同一层

次的成本责任中心，对有些中心是可控的，对有些中心则是不可控的。例如，材料采购成本

的高低对于负责采购工作的供应部门来说是可控的，而耗用材料的生产车间却无法控制材料

价格的高低，他们只对材料单耗负责。

3.区分成本的可控与不可控，目的是为了区分成本责任。成本责任中心只对自己可以控制

的成本负责，不可控成本不应成为业绩考核的内容。

什么是人为利润中心

人为利润中心是指只对内部责任单位提供产品或劳务而取得内部销售收入的利润中心。一

般地说,只要能够制定出合理的内部转移价格,就可以将企业大多数生产半成品或提供劳务的

成本中心改造成人为利润中心。利润中心是指拥有产品或劳务的生产经营决策权，是既对成

负责又对收入和利润负责的责任中心，它有独立或相对独立的收入和生产经营决策权。根据

影响利润中心形成的因素，可以将利润中心分为自然利润中心和人为利润中心两种类型。

人为利润中心的特点

人为利润中心的特点是其产品只在企业内部流转因而职能取得企业内部收入。认为利润

中心有两种，它们在收入的计算上采用了不同的计价基础：一种是包含利润在内的内部结算

价格；另一种是成本型内部结算价格。

这两类人为利润中心的差别是明显的：前者的利润是生产过程中业已创造，但尚未实现

的利润；后者的利润其实只是产品成本差异。为使责任中心能够更明确地体现其特点，我们

只把前者称为人为利润中心，而把后者仍称为成本中心。

人为利润中心的考核指标

对于人为利润中心，公司总部发生的固定成本不在它们之间进行分配。因此其考核指标

主要有部门贡献毛益、部门经理可控毛益和部门毛益三个指标。这样，公司税前利润的计算

公式如下：

公司税前利润＝∑各部门毛益－共同固定成本

“变成本中心为利润中心”

——对运营商客户服务运作模式的思考

福建移动通信有限责任公司郭盛

当前，随着电信用户自我保护意识的逐步提升，市场对电信运营商的售后服务也提出了

严格的要求，于是各大运营商为了保障客户满意度，纷纷大手笔地投入资金进行客户服务中

心的建设，人、财、物的消耗势必导致财务成本的激增。一些运营商已经开始考虑用全省集

中的客户服务运作方式，以规模成本效应来降低成本。笔者以为，客户服务要“变成本中心

为利润中心”，才能真正达到降低成本的最终目的。

一、整合业务流程，巩固现有利润

客服业务流程指的是客户办理某项业务从出示证件、填写申请表等到业务办理完毕的整

个过程，主要包括新开户、转网、转品牌、过户、销户、设置用户密码、办理或更改付款方

式、补卡、申请漫游业务、报停、一卡双号、开通/取消各种增值业务或附加业务、申请/取

消各种套餐、打印发票和清单、租金/租号等，客户服务人员必须清晰地知道各个流程及各

个流程的切换关系，才能使客户满意，客户满意是拓展“盈利业务”的基石。笔者以为，在

基础工作中，务必把握三个原则。

1.健全客户档案的原则

营业厅是面向客户的窗口，但不能仅仅为了办理业务而办理业务。健全客户档案，了解

客户的消费水平和消费偏好，才能因人而异、不失时机地主动推荐各项新业务。比如很多客

户还脱离不开资费较为昂贵的感觉，很多客户压根儿就不知道移动公司的套餐等业务，因此

在办理业务的同时，向客户介绍移动的优惠政策和灌输性价比的概念是客源的一个保证。

2.利益保障原则

以补卡为例，有一些粗心的客户来营业厅办理补卡业务，忘记带身份证、移动电话使用

证等证件，或者身份证、移动电话使用证件丢失，或者忘记了用户密码等，这都给业务办理

造成了麻烦，也造成了客户对业务办理的厌烦心理。鉴于此，有必要探索一种变通的做法，

在利益保障的前提下简化手续。如补卡业务，如果用户忘记证件或密码，在客户