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集团总部组织结构优化草案

一、现有组织结构内部分析

1、总部功能定位不清,未能充分发挥战略导向作用

现在对集团总部的定位似乎更多的是强调最高决策的功能,而发挥整体优势和共享资

源的集中管理问题未得到强调,比如资金的统一调度、人力资源统筹的集中管理等。

另外,由于集团总部部门、岗位和人员都比较弱,董事会对总部设计的职能都未能得到

应有的发挥。

2、抓不住管理重心和控制不好管理力度

抓不住工作重点,导致处理关键职能问题人员和精力不足,大部分人员的精力被

牵扯在一些琐碎闲杂事务,如:保卫、食堂、车辆登记等承担了不应承担的职责,如:分

公司的投标工作、环保手续问题等。

管理层级不对等的问题,人事保障部充当了后勤保障的职责。

3、职能划分造成管理不协调,组织功能有待加强

相对于集团追求卓越的远大目标来说,目前的组织中战略研究、产业规划、企业

文化、信息管理、行政督导管理、人力资源开发等功能显得较为薄弱。而且在集团

的组织结构设计中没有显含对这些功能的相应责任部门和相应责任岗位。

4、责任不明,权限不清

集团总部岗位设置不十分清晰、明确,缺少完整的岗位说明书,导致管理部门的员

工对应该做的工作并不十分清楚,主要依靠一种惯性和责任心在开展工作。

集团总部缺少完整的部门职能说明书,不利于各部门顺利地开展工作,也使高层

领导难以准确评价各部门的工作。

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集团总部和子公司之间的管理关系没得到较清晰的界定和理顺,管理流程未能较

完整的建立起来。

5、企业文化和经营理念模糊,集团凝聚力下降,平台资源不能发挥

发展目标和经营理念并不太明确、企业文化感受不深,严重影响了集团凝聚力的

形成。

由于上述问题的存在,使得大量重要的管理信息分割、滞后,部门间协调需求大;

使总部对下属公司的支持、管理难以到位;使得总部产生工作随意化,使得总部人员的

职责和绩效无法考核;使得下属公司对总部应该创造的附加值和贡献率产生疑问。

二、集团总部功能定位

集团总部是集团的决策中心和管理中心,对集团重大和共性问题进行集中决策、

集中管理或提供集中服务。集团的集中管理和提供集中服务都是建立在集团整体最

佳利益的基础上的,因此集团总部的功能定位应遵循如下基本原则:

1、发挥整体优势和规模经济,共享资源

2、代表集团总体利益

3、降低交易成本,消除信息缺陷

4、充分发挥各成员企业的积极性和能动性

遵循以上原则,根据5、6月份两次高层工作例会中董事长讲话精神,把集团总部

定位为五大中心,即投融资中心、企业监控中心、服务支持中心、宏观调控中心、价

值创造中心、制度输出中心。

三、集团总部部门组织结构设置

根据集团总部定位,规划总部主要职权和职责如下:

1、确立集团的核心理念体系及企业精神体系。

2、确定集团的长期战略目标及中长期发展规划。

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3、确定集团的管理模式和组织机构方案。

4、确定集团各部门以及子公司的职责和权利。

5、批准集团和分公司的投资计划和方案,集中管理投资项目的工程建设。

6、批准集团及分公司的年度财务预算。

7、确定集团全局性的政策、标准和制度。

8、依靠决策支持系统确定其他的一些重大方案。

按照集团总部的定位及其职责,集团总部职能部门设定为个部门，即集团办公室、企

划发展部、投资融资部、人力资源部、审计监察部。

各部门基本职能为：

1、集团办公室：承担集团行政、企业文化、企业形象、公关外联、文秘、后勤保障、

安全保卫等工作。

2、企划发展部：负责公司战略管理、信息管理、产业规划、集团各阶段管理模式设

计和优化等工作。

3、人力资源部：负责集团人力资源的开发、人员的招聘和培训、劳资管理、考核评

价管理、人力资源激励机制设计等

4、投资融资部：负责集团的财务控制、财务预决算、成本管理、会计管理、资金管

理、内部结算、资金筹集与平衡、公司理财、财务分析、子公司和分支机构财务控

制等。

5、审计监察部，发挥集团的监督控制功能，对成员企业的经济活动、财务开支、制

度执行等情况进行审计监督，同时负责集团相关法务工作。

四、集团总部部门职责及权利说明

集团办公室职责

1、根据上级要求和工作需要，拟订集团有关行政、后勤管理、安全保卫、企业文化

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建设制度及其实施细则，参与公司其他管理制度的审议，并负责汇总和组织宣传、

落实集团各项制度。

2、按照上