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伊利企业人力资源分析报告

内蒙古伊利实业集团股份有限公司是全国乳品行业的龙头企业。2006年，

伊利的主营业务收入达163.39亿元，较去年同期增长34.2%。连续四年保持

第一;纳税额为10.32亿元，较去年同期增长17.40%据“世界品牌实验室”公

布的“2007年中国500最具价值品牌”数据显示，伊利集团以167.29亿元的

品牌价值蝉联乳品行业首位。伊利集团下设液态奶、冷饮、奶粉、酸奶和原奶

五大事业部，所属企业130多个，生产的“伊利”牌雪糕、冰淇淋、奶粉、奶

茶粉、无菌奶、酸奶、奶酪等1000多个品种通过了国家绿色食品发展中心的

绿色食品认证。伊利雪糕、冰淇淋连续12年产销量居全国第一，伊利超高温

灭菌奶连续9年产销量居全国第一，伊利奶粉、奶茶粉产销量自2005年起跃

居全国第一位。

中国的知名企业中，很少有像伊利这样--不仅历经风雨而不倒，而且还在

董事长潘刚的带领下，在近几年中快速发展成为中国乳品行业最具知名度和影

响力的企业。纵观伊利15年的发展历程,从1993年进行股份制改造,到今天成

为北京2008年唯一一家为奥运会提供乳制品的企业，伊利集团在业务方面已

经有了质的飞跃。特别是2005年潘刚担任董事长以来，企业大力推进“精确

管理”，不仅每年企业稳健的增长速度超过30%，而且在人力资源管理方面也

上升到了一个新的台阶，伊利“凤凰涅”后的新型人力资源管理最终适应并促

进了企业的飞速发展和扩张。在对伊利集团人力资源部总经理宋金侠女士的专

访中，笔者逐步了解到伊利集团人力资源管理在蜕变中重生的历程中追求企业

与员工双赢的理念伊利集团的前身是呼和浩特回民奶食品厂，那时国内还

很少出现人力资源管理的概念，其人事管理也基本处于劳资关系处理层面。

1993年2月18日，伊利成功进行股份制改造，成立了“内蒙古伊利实业股份

有限公司”，公司员工通过出资认购股份成为企业的股东，很多一线工人也真

正成为了企业的“主人”。“那时候掏出3000元钱对工人来说是一个不小的

数字，但很多员工都把自己的全部身家放了进来，员工跟企业达成了命运共同

体，开始学着用经营的角度来考虑自己手头上所从事的工作。”宋金侠说。经

过股份制改革之后，由于机制的创新，伊利可以为员工建立中长期的激励制

度，这有效地激发了员工的创业激情，使得公司开始进入快速发展阶段。随着

企业对人才数量的需求越来越多、对人员素质的要求越来越高，简单的招聘体

系和培训体系便开始建立起来，公司也成立了集团的人事部。当时人事管理的

重点是找到合适的人，在内部通过薪酬福利建设和员工关系管理建立公平、合

理的用人制度等。

2001年初，伊利集团正式成立人力资源部，各个职能模块已经齐备，开始

初步发挥人力资源管理的功用。2005年初，总裁潘刚担任董事长以来，企业的

组织架构和战略都发生了很大变化，取得北京2008奥运会赞助商资格的重大

营销事件及“织网”战略布局(全国重点区域的工厂布局)的实施，对伊利的人

力资源管理提出了新的挑战，为了配合业务的发展，人力资源部的职能开始产

生了大幅度的变化，招聘、培训以及员工发展和企业文化等相关制度开始逐步

完善起来。从2005年开始，随着分布于全国各地若干投资项目的陆续上马，

伊利对人才的需求突然之间有了一个爆炸似的增长。企业发展太快，就需要不

断地补充人才。前些年，伊利的招聘重点虽然放在校园招聘上(在伊利，有

75%的人才是自己培养出来的，校园招聘的作用举足轻重)，但当时的招聘来源

多限于呼和浩特及周边地区的高校。但在全国各地设厂后，就带来了一系列与

人才相关的问题:一个是呼和浩特本地人才的数量有限:另一个是分布于全国各地

的分公司和工厂所需要的人才，企业不可能都从呼和浩特派出去，当地需要的

人才最好能做到本地化。面对企业新的发展战略给人才招聘带来的巨大压力，

伊利改变了以往的招聘策略:首先加大了校园招聘的力度和数量，每年校园招聘

的计划人数都在千人以上，用来作为对公司未来战略发展的重要储备来源;其次

是走出内蒙古，开始将校园招聘的触角延伸到国内各大高校。特别是有伊利分

公司和工厂的区域，校园招聘从当地高校入手，不仅能解决异地人才文化融合

难的问题，还能够节省大量人力成本。“最优秀的。不一定是最适合的”，伊

利要找的是最适合的人。因此，伊利在选择大学生的时候更看重其是否跟伊利

的企业文化接近，品质是否端正、是否诚信、是否具有责任心和团队意识，以