浅议建立集团财务管理核算与控制中心的作用.doc

浅议建立集团财务管理核算与控制中心的作用

浅议建立集团财务管理核算与控制中心的作用

摘要：随着开滦经济转型、改制并逐步建立现代制度以来，的管理者已经更加认识到管理潜在的巨大作用，并从各个方面进行了实践，逐渐将重点集中在经济管理、财务管理、人力资源管理等方面。实践证明，通过成功实施管理，提高了公司的竞争力，扩大了收益。越来越多的加入到加强管理的浪潮中来，现在，结合自己的工作实践，仅就建立集团财务管理核算与控制中心浅谈自己的看法。

关键词：财务核算、控制中心、作用

提到财务管理核算与控制中心的作用，一般都会想到对各项财务指标的分析方面，而本人将侧重于集团内部全过程、全员性财务管理的探索，希望通过对具体行为、具体目标的描述，使财务管理核算与控制中心具有更强的可操作性，从而促进集团整体管理水平的提高。建立集团财务核算控制的核心，是集团总部母公司对子公司的财务的集中控制。它是以母公司和子公司间的产权、资本关系为基础，以母公司对子公司财务活动的约束、检查或纠偏为手段，而形成的一套完整的财务控制体系，体现了一种分权与集权的关系。不管是分权、还是集权，集团财务管理都有一个共同的特点：内部财务控制以及财务信息的实时监控，要求集团的财务总监或的决策层和管理层能实时了解整个当前的财务状况。与此同时，加强的预算管理和资金管理，也是集团财务管理的两个重点。

一、建立集团财务管理核算与控制中心的意义

集团本身并不具备法人资格，它是多个法人组成的联合体。集团子公司与母公司一样，都拥有同样平等的法人地位和权力，都拥有独立的社会化人格。而集团母公司对子公司实施有效控制的一个基本前提是，母公司对子公司具有控股权（绝对控股和相对控股）。母公司利用自身的资本优势，通过资本杠杆确保了对子公司的有效控制，顺理成章地将子公司及其他各阶层成员的权力地位纳入集团统一的目标、战略与政策的规范或“秩序”约束之下，在一个特定的法人联合体的系统框架下进行了权力与地位的整合重组，为建立集团财务管理核算与控制中心必要的条件。但在现实管理中，集团往往存在着这样一系列问题。首先，集团成员单位各自为政，追求各自的财务目标，导致决策的次优化；其次，资源在集团成员单位之间的调动困难，资源不能优化配置；最后，集团内部资源配置上的重复浪费，影响规模经济效益的发挥。组建集团的宗旨也就是实现资源集聚整合优势和管理协同优势。倘若不能贯彻这一宗旨，只是多个简单地捆绑在一起的话，集团就失去了存在的意义。建立集团财务管理核算与控制中心正是贯彻这一宗旨的重要手段。它有利于实现集团整体利益的最大化，有利于实现集团的资源优化配置，有利于实现集团“1＋1＋1＞3”的整合协同效益。

二、集团财务管理核算与控制中心的基本内容

第一、集中，包括权力的集中和数据的集中。

建立集团财务管理核算与控制中心，首先要把握好“集权”和“分权”的程度。母子公司财务的集中控制并不排斥子公司的独立核算，而是在统一的有机体内充分体现子公司的法人地位。子公司在母公司审定的决策范围内，自主经营、自负盈亏，对自己的生产、销售、投资、分配等享有法定的经营权。“集中控制”并非意味着一定要实行“集权”，而是要做到“集权有道，分权有序”，在可控的情况下尽量实行“分权”。集团财务决策管理过程通常涉及几个不同层面上的决策主体或财务机构，母公司董事会——集团财务总部（财务结算中心或财务公司）——子公司财务部。应明确规定各层面的财务权限和责任，包括他们各自在筹资决策、投资决策、收益分配决策等各项财务活动中的权限和责任，以实现内部管理制度化和程序化。

第二、预算。在集团内部一定要强调预算。预算做的好，集团的决策层和管理层才能实时了解和控制，并且预见的未来。

强化管理的手段就是加强财务预算的管理。财务预算管理主要包括预算的编报、预算的执行和预算的分析三个环节。预算的编制可以分为两个类型，一个是由母公司编制后再下发到各个子公司，由子公司细化预算、统一执行；另一种是由子公司做一个粗略的预算报告上报到母公司，由母公司审批浅议建立集团财务管理核算与控制中心的作用第2页后，再下发预算方案，由子公司执行。不管是由母公司编制还是子公司编制，在各子公司都需要细化预算，这个环节不可忽略。预算的控制是在母公司的下级单位完成的。预算的前提是核算，预算和核算这两个步骤是紧密结合在一起的。对于预算的分析，首先是纯粹的预算数据的分析，它可能包括一年度或半年度的预算。第二个分析内容是预算情况的分析。第三种分析是对预算的进度进行跟踪分析。

第三、建立集中的资金管理系统。

资金是的命脉资金流转的起点和终点都是现金，其他资产都是资金在流转中的转化形式。一个成功的集团，作为决策层或者管理层，必须控制整个资金的流动和投资情况。这就要求财务管理系统帮助解决这样