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培训经理必看:内部讲师队伍建设五步曲
企业内部讲师队伍的建设(一)--制度的建立
昨天跟两个同事在公司河边漫步时,提起这一年多来在公司的收获,一个同事说我应该
是收获很大的,因为在公司我成功的实现了转型,至少公司愿意给我机会,让我成功的从学
校的教师转为企业的培训专员.
想想接触培训已经一年零五个月了,因此也想在这里慢慢的挂出一些我作为培训专员的
心得和收获,作为我工作的总结,继往开来,不断的让自己像上足了发条一样,大步向前迈
进.
内部讲师的管理办法,在我还没来到公司的时候,已经在做了.我现在的主管给当时还在
学校还不知是否能录取的我发了一封mail,说现在公司正在导入内部讲师制度,要我结合公
司实际,做一个内部讲师管理办法以及授课管理办法,简直是资本家哪,在我还没拿工资的
时候就开始剥削我了.当这两个管理办法完成的时候,也是我接到通知去公司上班的时候.
当然,当时还不是很了解什么叫SOP(standardoperationprocedure,即标准操作流程)
以及管理办法.还无法很深刻的把运营、流程、人员的理念很好的搭配起来,在管理办法里
很好的实现权责对等,流程清晰,可执行,可追踪,可流传。我的同事称我为SOP高手,
刚进公司好像整天都在写SOP,没有什么具体的项目给我,那时心里是那个急啊。可是世事
难料,我所写的SOP后来都成为了我自己的工作项目,我就这样把制度搭建起来,然后亲
手去实施自己的想法,看到自己所定制度的优劣,就好像看见自己的孩子一个个长大。
内部讲师队伍的建设就是其中的一项。整个项目的进展可以分为:制定制度、发文公告、
成立内部讲师评审委员会、各部门提报讲师、组织评委进行认证、组织通过者培训、合格
者呈报核准、挑选优秀讲师开课、年度考核奖励。整个过程中都需要老板的支持,如果老
板不支持,不认可,那么一切免谈。
内部讲师管理办法的制定。这个管理办法是我迄今为止发费心力最多,写的最久,写的
最长(应该是人力资源部迄今最长,表单最多的一个管理办法)的。写了两个多月,然后
修修改改修了三个月,在经理的指导下,经历了半年多才终于定稿。那时参阅了很多公司
的管理办法,也获益良多,但是总觉得不适应公司的实际。问题聚焦在:内部讲师的发展
通路、内部讲师的选拔、内部讲师授课过程的管理以及内部讲师的激励上。
内部讲师的发展通路,我本设计为管理、技术并行,每种通路都分为储备、初级、中
级、高级几个级别的发展道路,并设计了分类分级的课程体系。但是后来我在高级这
个“高”上陷入了沉思,我觉得“高”,应该不是指讲授的课程高,能讲公司的战略等,
能给高层上课,而应该是指“讲师技巧的高明以及专业技术的扎实”,一个普通员工最后
也可能成为高级讲师,随着他讲师技巧的提高以及技术的进步,这样才符合讲师的成长道
路。不过后来在经理的坚持下,级别的高低只是体现在授课的范围以及对象上。比如高级
讲师能承担跨厂、跨部门之课程,授课对象为主任级以上人员。这个跟我原来的定义就有
点相背了。
内部讲师的选拔上,主要是在报名以及选拔的形式上。内部讲师的报名,知道公司的文
化,想来到时响应的人不会很多,所以我就设计为每个部门按自己部门的人数提报一定数
量,一定层级的讲师。比如理级以上的要多少人,主任级以上的要多少人等。这个当时跟
Adim沟通过。不过经理不同意,他认为不是按部门的比例,而是按实际的需求来选拔讲师。
当时我跟Adim都不理解经理,觉得如果不加上人数的要求,那么到时报名的人数肯定达不
到我们的要求。只是初出茅庐的我们哪里能理会经理的老谋深算,以致后来内部讲师差点
被经理叫停,这已经是后话了。
选拔的形式是先培训再选拔,还是先选拔再培训?以何形式选拔?考虑到公司人数实
在是多,所以最终采用了成立内部讲师评审委员会,先选拔后培训的形式。每个人八分钟
的演讲时间,每个评委根据评分量表打分。评分平均值高于70分者过(70是跟经理讨论的
结果,我本定为60,可是经理对于讲师质量的慎重,还是把分数定在了70)。
至于培训,我在下面还会细说。对于讲师培训合格后的课程安排,在我的管理办法上,
当时是写的很粗很泛的,“配合公司发展策略及相关部门的需求,结合职位说明书,从技
能、能力等方面出发,在充分调研的基础上,人力资源部与各部门培训负责人以及讲师充
分沟通协调后完成下一年的内部讲师授课计划”,这句话是说的很空的,老实说,当
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