共赢：让品类管理更贴近消费者需求.pdfVIP

如有你有帮助，请购买下载，谢谢！

共赢：让品类管理更贴近消费者需求

零售业逐渐向综合管理转变品类管理，这场由大型制造商驱动的零供合作模式，在帮助

零售商快速扩张的同时也逐渐暴露出一些根本性的问题：零售商内部各部门间的客观矛盾凸

显、门店绩效和利润下滑、零售商同质化竞争严重、受品牌制造商牵制等等。而这些裂缝将

影响着零售企业庞大的组织及营运，如若放任不管，势必造成切肤之痛！

品类管理之所以存在这些副作用，其根本性原因是这种管理模式与消费市场发展趋势之

间的矛盾。因此，许多专家提倡引入新的管理模式，诸如客类管理、品类客类两手抓、精准

营销等。但是，对引进客类管理或转向精准营销等看似华丽的管理模式是否也像品类管理一

样存在哪些先天性不足的疑惑，让零售商不得不质疑其实用性和可行性。况且，品类管理模

式包括库存管理、货架管理、促销定价和产品管理等一系列管理工作，另外涉及各部门间的

分工管理和责任机制，牵一发而动全身，要想引进客类管理或转向精准营销谈何容易。

为寻求适合零售行业的创新经营模式，优识资讯系统有限公司（以下简称优惠多）基于

多年来与各大零售卖场的合作经验，及500多万会员的消费者信息和购物记录，从消费者需

求的角度，对品类管理的改进方法及零售数据应用系统的建立进行了深入研究。

把脉品类管理

品类管理是把所经营的商品分为不同的类别，从确定品类的定义和角色，品类评估到制

定品类策略和计划，始终以每一类商品作为企业经营战略的基本活动单位而进行一系列相关

活动的管理模式。

1.评价机制的残缺

作为ECR（有效消费者反应）的重要策略之一，品类管理虽然强调向消费者提供超值

的产品或服务来提高企业的营运效果，但其品类评价机制却缺少反应消费者有效需求的衡量

指标体系，如库存管理中的上市天数、库销比、售磬比，货架管理中的每米净利润、每立方

米净利润。促销定价中的平均销售折扣、促销产品占比，产品管理中的产品购买量占比、产

品毛利率占比等重要指标都只是基于产品需求的角度对产品进行评价。如此导致向消费者提

供超值的产品和服务成为空谈。

这主要源于现今的品类管理存在以下问题：

1）缺少基于品类角色的个性化管理，基于消费者需求的品类角色成为摆设。

如定义为吸引消费者到卖场来的目标性品类，则不应只是以销量和毛利率的大小来衡量

该品类的重要性。另外，由于缺少对该品类吸引的消费者特征及购物行为的研究，因此基于

消费者需求的品类角色也只是一种空谈。

2）基于消费者需求的品类评价模糊，缺少基于消费者需求的衡量指标体系。

1页

如有你有帮助，请购买下载，谢谢！

品类评价的众多指标表现了产品的需求情况，而什么样的消费者来门店购买什么产品，

以及不同消费者对不同产品的需求满足情况，却不得而知。因此，对一个品类以消费者为中

心进行决策的思维，只是一个空壳。

2.管理视角的局限

优惠多基于大卖场销售数据研究发现，现今大卖场的销量与其产品的关系确实遵循“二

八原则”。从单个零售区域来看，如广州家乐福、深圳百佳和上海易初莲花等，大卖场中80%

的销量来自于约21%的产品；而从大卖场的整个市场来看，其销量集中程度更大，80%的销

量来自于约14%的产品。但是，如果基于“二八原则”就认为消费者的购物行为趋于同质化，

认为80%的销量也来自于约20%的顾客，则大错特错。优惠多研究发现，现今大卖场的销

量与其顾客的关系并不遵循“二八原则”。就单个零售区域而言，80%的销量来自于近45%的

顾客；而从大卖场的整个市场来看，其80%的销量竟来自于约93%的购物者。具体大卖场

中销量与产品和顾客的关系如下图。

这一事实无疑是在向零售商提出警示：我们不能继续只专注于那提供了80%销量的产

品，而还需关注提供了80%销量的消费者。大卖场的销量并非集中于少数的消费者，而是

来自于多数消费者。而且，从大卖场的整个市场来看，绑定的消费者越多，其销量增长的速

度越快。但是，优惠多研究发现，在一个月内到同一卖场购物4次以上的消费者不到一半。

如果能吸引更多的活跃度不高的消费者到卖场购物，其销量的增长将非常可观。

然