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大型建筑企业集团商务工作存在问题

及应对措施

一、存在主要问题

（一）造价管理方面

1.项目标前成本测算难度大。一是施工企业尚未成体系

地建立项目成本数据库，很多时候仅凭个人经验测算，依据

不充分，影响成本测算效率和测算质量。二是由于投标时间

紧、工作量大，无法对当地的定额水平、当地的劳动力、材

料、机械价格水平充分调查，标前成本测算多流于形式，存

在较大报价风险。

2.标后预算编制不及时、质量不高，不利于成本控制。

一是造价人员不足，造价人员大多一岗多责，既要负责投标，

又要负责预算、结算、还要负责成本管理，无法集中力量攻

坚预算编制工作。二是不少项目施工图纸滞后，仅能编制部

分单体的标后预算，或图纸变更频繁，造标后预算的多次修

改，耗时耗力。三是合作方不愿意花费用聘请人员编制标后

预算。四是合作方聘请的预结算人员水平较差，编制的标后

预算不及时或编制质量不高，影响成本控制。

3.EPC项目超概风险大。一是初步设计、施工图设计专

业性较强，项目管理团队对EPC项目管理经验和能力不足，

对设计控制力弱，限额设计达到预期效果。二是设计单位为

业主单位聘请或主控，不服从总承包单位指挥，限额设计难

以推进，容易造成超概出图。三是项目管理团队对EPC项目

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管理模式认识不到位，更多依赖或等待业主指令，用施工总

承包的思维管理EPC项目，造成项目超概施工。

4.对内产值审核力量不足，数据不够准确。要保证内产

值填报及时准确，需要有丰富造价经验和成本管理经验的人

员把关，而目前建安企业具备这些能力的人员比较紧缺，导

致对内产值审核把关不严，容易造成对内产值超报或错报。

5.竣工结算存在主要问题。一是项目结算资料缺失，结

算依据不足，影响项目送审和审定。二是项目亏损，合作方

不愿意办理结算。三是结算人员不足，无专人负责项目结算

工作。三是EPC项目超概算，建设单位不接收结算书或不办

理竣工结算。四是建设单位未办理施工许可证、人防工程和

消防设施难以验收，导致整个项目未能按时竣工验收，建设

单位不接收结算资料。五是建设单位筹措资金不到位，恶意

拖延结算工作。六是因财审部门审计力量不足，导致项目排

队审核的时间较长。

（三）成本管理及信息运用方面

1.目标成本编制专业性强、难度大、效率低，加上编制目

标成本人员紧缺，导致目标成本不能按时编制或编制质量不

高，不利于成本管控。

2.成本管理人员不足，能力不强，难以满足目前繁重的成

本管理工作需求，影响管控效果。

3.项目部未能及时与分供方结算，导致实际成本数据滞后，

未能产值数据匹配，数据上反映项目盈利过高，容易放松对

成本管控，造成成本超支超付。

4.项目人员对PM系统运用不熟练，需要加强培训。

5.PM系统数据录入不及时。成本数据难以做到按月及时

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录入，产值报量存在超报，产值统计与形象进度不同步。

6.新开发的债权债务表存在部分数据取数不够及时准确，

无法及时真实反映项目真实债权债务。

7.PM系统、项目数据平台的功能需要进一步优化，成本

数据同步稳定性还有待加强，数据还需进一步验证。

（四）项目风险方面

1.产值确认率较低。产值确认率偏低存在的风险：应收

账款确认偏少，收到的工程款不足以支付项目成本费用，影

响项目正常生产经营，甚至被下游分供方起诉；因产值超报

放松对资金与成本的管控，造成结算价低于产值报量，收入

少于预期，给企业造成风险。

2.工期违约的项目多。截至目前，工期超期的项目XX

个，涉及合同额XX亿元，其中工期延误半年以内项目XX

个，合同额XX亿元；工期延误半年以上的项目有XX个，

合同额XX亿元。按照工期延误一天罚款合同额的万分之四

计算，工期延误半年以上，罚款达到合同5%以上；另外，

工期延误还增加项目的管理费、周转材料费、机械租赁费、

资金占用费等，这些费用很难签证得到合理补偿，造成项目

亏损。

3.产值回款率低项目较多。项目产值回款率偏低存在的

风险：一是项目产值可能存在虚报，造成项目利润率