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KPI管理工作绩效考核KPIMANAGEMENT汇报人：时间：XX年XX月

设计思路DESIGNIDEAS基本原则BASICPRINCIPLE理论基础THEORETICALBASIS目标制定GOALSETTING目录

理论基础THEORETICALBASIS

关键绩效指标(KPI：KeyPerformanceIndicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础KPIKPI可以是部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分业绩衡量指标KPI法符合一个重要的管理原理--“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“80/20”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心管理原理理论基础

二八原理为绩效考核指明了方向，即考核工作的主要精力要放在关键的结果和关键的过程上。于是，所谓的绩效考核，一定放在关键绩效指标上，考核工作一定要围绕关键绩效指标展开二八原理指标产生：在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生。通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生。指标来源：基于组织战略目标与竞争要求的各项增值性工作产出，来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修改指标产生和来源以战略为中心，指标体系的设计与运用都为组织战略目标的达成服务。以控制为中心，指标体系的设计与运用来源于控制的意图，也是为更有效的控制个人的行为服务考核目的通过财务与非财务指标相结合，体现关注短期效益。兼顾长期发展的原则；指标本身不仅传达了结果。也传递了产生结果的过程。注重对过去绩效的评价．且指导绩效改进的出发点是过去的绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩指标构成理论基础

基本原则BASICPRINCIPLE

基本原则S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统S代表具体确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写SMART原则A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标A代表可实现M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的M代表可度量改进产品的质量、可靠性与安全性R代表有关联性T代表有时限(Time-bound)，注重完成绩效指标的特定期限T代表有时限

设计思路DESIGNIDEAS

运用“鱼骨图”分析法，建立关键绩效指标体系，其主要流程有：根据职责分工，确定哪些个体因素或组织因素与公司整体利益是相关的；根据岗位1%的标准，定义成功的关键因素；确定关键绩效指标、绩效标准与实际因素的关系；关键绩效指标的分解鱼骨图分析法有些部门工作量化的确有困难，就从工作要求、时间节点上进行量化。实际处理，可以从考核其工作任务或工作要求来界定，可以通过时间来界定。从实质上讲，被时间所界定的工作任务或工作目标也是定量指标工作量化运用PDCA循环逐步完善和落实，其主要流程有：关键绩效指标由专业人员设计；设计稿上报公司领导班子审议；根据公司领导班子的意见进行修订；将修订稿交各职能部门讨论；将讨论意见集中再修订；上报批准下发。其中前5项，实际工作中会有几个来回PDCA循环设计思路

有了关键绩效考核指标体系，也不能保证这些指标就能运用于绩效考核，达到预期的效果。要想真正达到效果，还取决于企业是否有关键绩效指标考核的支持环境。建立这种支持环境，同样是关键绩效指标设计时必须考虑的支持环境设计思路各级主管人员肩负着绩效管理任务。分解与制定关键绩效指标是各级主管应该也必须承担的责任。重视绩效沟通制度建设。在关键绩效指标的分解与制定过程中，关键绩效指标建立与落实是一个自上而下、至下而上的制度化过程制度建设以绩效为导向的企业文化的支持。建立绩效导向的组织氛围，通过企业文化化解绩效考核过程中的矛盾与冲突，形成追求优异绩效的核心价值观的企业文化绩效导向绩效考核结果与价值分配挂钩。实践表明，两者挂钩的程度紧密，以关键绩效指标为核心的绩效考核系统才能真正发挥作用价值分配

目标制定GOALSETTING

一般来说，指标指的是从哪些方面来对工作进行衡量或评价；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平。指标解决的是我们需要评价“什